Page 9 - 2025 GBC Spring French

dont le public perçoit l’équilibre
entre vie professionnelle et vie
privée et choisit de répartir
son temps et ses revenus
discrétionnaires et, de façon tout
aussi importante, dans la manière
dont le secteur du golf a évolué
pour mieux tenir compte de ces
réalités.
Cependant, les risques et les
inquiétudes ne sont pas absents.
Il nous semble plus impératif que
jamais au cours des dernières
décennies que les exploitants
d’installations qui réussissent
doivent rester très attentifs à
l’identité de leurs clients, à leurs
besoins et à la manière dont ils sont
satisfaits. Le cadre concurrentiel
doit être considéré dans son
ensemble; non seulement par
rapport à d’autres installations
de golf, mais aussi par rapport à
d’autres formes de divertissement
et de distraction.
Les installations doivent
examiner de manière objective,
franche et parfois douloureuse
la façon dont elles sont perçues
sur leur marché local et, dans de
nombreux cas, doivent prendre des
décisions prudentes sur la façon
dont elles veulent bâtir leur culture
et leur réputation, non seulement
auprès des clients existants, mais
aussi auprès des établissements
concurrents et de ceux dont
elles ont perdu la loyauté. Il est
intéressant de noter que nos études
ont montré que l’attention portée
aux clients a évolué au cours des
dernières années, passant de la
recherche et de la fidélisation de
nouveaux clients à la fidélisation
des clients de base.
La culture est un élément
important et souvent négligé de
la façon dont les installations
répondent aux attentes des clients.
Nos études de suivi montrent
une corrélation distincte entre
la satisfaction, la fidélisation et la capacité d’une installation de golf à
percevoir et à s’adapter à l’évolution des attitudes et des demandes de
ses meilleurs clients actuels et futurs. Au cours des dernières années, la
nécessité d’attirer, de recycler et de réimaginer la culture et l’adaptation du
personnel a encore renforcé la proéminence de la culture d’entreprise. Lors
de nombreux entretiens et discussions avec des exploitants d’installations,
nous entendons de plus en plus parler de la nécessité de trouver des
personnes ayant la bonne attitude et le bon niveau d’engagement, ce qui
l’emporte sur les compétences techniques ou l’expérience qui peuvent être
enseignées et transmises dans de nombreux cas.
Cela rappelle également la confrontation évoquée plus haut entre la
haute technologie et la forte intensité de contact. Certaines installations se
sont lancées à fond dans l’automatisation des réservations de l’heure de
départ, de l’enregistrement et du paiement, à tel point que les golfeurs,
férus d’informatique, n’ont plus besoin d’interaction humaine pour se
rendre au premier tertre de départ. D’autres ont reconnu qu’une expérience
plus personnalisée est essentielle et adaptent leurs processus de contact
avec les clients en conséquence. En un sens, les installations qui réussiront
en 2025 ne devront pas seulement déterminer qui elles sont dans l’esprit
des clients actuels et potentiels, mais aussi qui elles veulent être.
Nous sommes donc très attachés à la création et au maintien d’un
dialogue permanent avec les golfeurs et les autres utilisateurs des
installations. Cela va au-delà de la litanie d’offres de sondage hautement
automatisées et impersonnelles à réaliser soi-même, qui sont généralement
administrées dans des modules de gestion des relations-clients (CRM) de
série, proposées à la personne qui réserve l’heure de départ et qui manque
les autres membres du groupe, ainsi qu’aux personnes qui les rejettent
et qui vont jouer ailleurs. Ces modules peuvent créer plus de données
erronées que de véritables renseignements qui, dans l’environnement
hyperlocal d’aujourd’hui, ne peuvent être obtenus qu’au moyen d’études
approfondies personnalisées et administrées par des professionnels, qui
intègrent souvent des éléments d’études qualitatives et quantitatives.
Bien sûr, la bonne nouvelle est que nous avons enfin ces discussions
en 2025. Il est loin le temps des aspirations des marchés ascendants des
années précédentes, où il suffisait de construire et les clients venaient.
Que l’exploitant d’installation de golf d’aujourd’hui soit plus à l’écoute
de l’évolution de l’état d’esprit des clients et qu’il soit disposé à apporter
les changements nécessaires pour répondre à ces besoins constitue un
grand pas en avant. Reconnaître qu’une taille ne convient pas à tous fait
partie de l’équation. Découvrir les implications de l’adaptation des offres
et des stratégies de communication en conséquence apporte un niveau
de sophistication qui manquait souvent dans le passé etnous permet
de mieux nous positionner pour résister aux fluctuations économiques
potentielles et à l’incertitude que nous devrons affronter dans les années à
venir.
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B Bu usi sin ness ess
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Golf Business Canada 9