Page 8 - Executive Exellence 2015

beim Innovationsmanager nicht vor- kommen, etwa die Rulebreaker-Kom- petenz und die Überzeugungskraft/ Einflussnahme. Andere Kompetenzen, die für den Innovationsmanager zwin- gend erforderlich sind, wären beim Zukunftsmanager dagegen eher hin- derlich und fehlen bewusst in seinem Kompetenzmodell. Dies gilt insbeson- dere für Kompetenzen wie Integrität, Planungs- und Organisationsfähigkeit oder systematisches Problemlösever- halten.
Scheinbar stehen einige der gefor- derten Kompetenzen im Wettbe- werb miteinander – ist das nicht verwirrend für Unternehmen?
Scheelen: Nein, es zeigt vor allem, wie differenziert die Kompetenzpro- file zu betrachten sind. Nehmen wir die Kompetenz „Rulebreaker“ – die Fähigkeit, „bestehende Geschäftsmo- delle infrage zu stellen und die Regeln des Unternehmens zu brechen“ und die Kompetenz „unternehmenspoli- tisches Gespür“ – die Fähigkeit, die politischen Zusammenhänge im Un- ternehmen zu erkennen und mit den organisatorischen Dynamiken umge- hen zu können, um die eigenen und die unternehmerischen Ziele zu errei- chen. Diese stehen nur scheinbar im Widerspruch, denn zum einen sollten sie unterschiedlich stark ausgeprägt sein und zum anderen bedingt die eine Kompetenz den Erfolg der ande- ren. Ein Rulebreaker, der „einfach im- mer nur gegen alles“ ist, würde sich im Unternehmen nicht als zukunfts- orientierter Innovator, sondern als Querulant darstellen. Der Rulebreaker braucht sehr wohl das unternehmens- politische Gespür, wo und wie er den „Regelbruch“ ansetzen und wie er die damit verbundene Innovationskraft durchsetzen kann! Regeln können ge- brochen werden, aber mit Taktik und Strategie!
Jánszky: Ganz wichtig noch: Im aus- führlichen Kompetenzmodell wurden zu den notwendigen Kompetenzen zugleich konkrete Verhaltensweisen beschrieben, mit denen sich Top- Leistungsträger von durchschnitt- lichen Mitarbeitern in jeder der für diese Position nötigen Kompetenzen
fffKompetenzmodell des Innovationsmanagers
fKompetenzmodell Führung in Zukunft
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