Page 24 - Anda 167

24 | Informe
ANDA 167
“el comporta- miento que esperan de estos equipos, comunicando constantemen- te los cambios necesarios
consumidores, logrando superar ampliamente a sus competidores. Para lograrlo es indispensable adoptar nuevas formas de trabajo.
REALIZAR:
ALINEAR LA ORGANIZACIÓN PARA PROCESAR RESULTADOS TANGIBLES
A medida que la experiencia del cliente se convierte en un foco más grande dentro de la estrategia corporativa, más y más ejecutivos se enfrentan a la decisión de comprometer sus organiza- ciones para una amplia transformación de la expe- riencia del cliente. El reto inmediato será la forma de estructurar la organización y la puesta en marcha, así como averiguar dónde y cómo empezar. Los ejecuti- vos de las empresas que centran su atención en el cliente, prestan mucha aten- ción a los empleados que tienen contacto con los consumidores en todos los niveles de la organización, trabajando directamente con ellos en los entornos mino- ristas, tomando llamadas y saliendo al campo.
La clave para satisfacer a los clientes no es sólo medir lo que ocurre, sino también utilizar los datos para impul- sar la acción en toda la orga- nización. Incluso para las empresas que colaboran sin problemas, cambiando a un modelo centrado en el cliente transversal a todas sus funciones, no es una tarea fácil. Para pasar del conocimiento a la acción, las empresas necesitan la gobernabilidad y el liderazgo adecuado. Para mejorar el entendimiento y convicción, los líderes en todos los nive- les deben ser un modelo a imitar en el comportamiento que esperan de estos equi- pos, comunicando constan- temente los cambios necesarios.
Demasiadas transformacio- nes en la experiencia del cliente se estancan porque los líderes no pueden mostrar cómo estos esfuer- zos crean valor. Los ejecuti- vos, al citar los beneficios de la mejora de relaciones con los clientes, lanzan iniciati- vas audaces para satisfacer a los clientes. Estas llegan a tener costos altos y resulta- dos poco evidentes a corto plazo. La mejor manera es construir un vínculo capaz de crear valor mediante la definición de los resultados que realmente importan, analizando el rendimiento histórico de clientes satisfe- chos e insatisfechos, y centrándose en cuestiones de satisfacción del cliente. Esto requiere disciplina y paciencia, pero el resultado fomentará la confianza dentro de la organización y el impulso para seguir innovando.
Complacer a los clientes mediante el dominio del concepto y la ejecución de una excepcionalmente buena experiencia, es un verdadero desafío. Sin embargo, es un requisito esencial para el liderazgo en un entorno donde los consu- midores ejercen un poder cada vez mayor.
Para mejorar el entendimiento y convicción, los líderes en todos los nive- les deben ser un modelo a imitar en
“
factores en la experiencia del cliente que impulsan sus percepciones y su satisfac- ción. Por ejemplo, se puede diseñar la secuencia de inte- racciones con el cliente de tal manera que esta culmine con una nota positiva. Es posible combinar diferentes etapas de interacciones para generar una sensación de progreso disminuyendo su duración percibida. También se pueden ofrecer opciones simples que otorguen al cliente una sensación de control y de elección.
En el caso de los clientes que están acostumbrados a la personalización y facilidad de manejo de los nativos digitales, como Amazon o Google, esperan el mismo tipo de servicio que los tradi- cionales y son capaces de desertar después de solo una mala experiencia. La digitalización de los proce- sos puede mejorar la expe- riencia del consumidor, Con esfuerzos rápidos y equipos multidisciplinarios, es posi- ble afinar estos procesos gracias a los aportes de los