Page 22 - Planificacion-2

Nivel
Descripción
Histórico
Idea general de los cambios más importantes y los hitos que afectaron la cadena en los últimos años. Se incluyen datos de actores, hechos y fac- tores clave.
Actores
Identificación de actores (directos e indirectos) que intervienen en cada eslabón de la cadena. Se trata de reconocer quiénes son los actores principales, sus características, intereses y niveles de incidencia en el proceso.
Relaciones / organizaciones
Relaciones de compraventa, sociales y de orga- nización y concertación existentes entre los ac- tores de los diferentes eslabones y de un mismo eslabón.
Mercado
Caracterización de la demanda y datos de la ofer- ta. Esta información debe contribuir al cono- cimiento del mercado y posición del producto en este.
Datos económicos
Costos, precios y márgenes de utilidad (históri- cos y actuales) del producto en cada eslabón.
Entorno
Factores de los entornos (sectorial, territorial, na- cional e internacional) que pueden afectar posi- tiva o negativamente al desarrollo de la cadena.
Cuadro 9: Niveles de información para el mapeo de cadenas.
Además de la cadena, un agronegocio está inmerso en diferentes entornos, en los que se registran ten- dencias y factores que se traducen en oportunidades o amenazas. Las primeras pueden ser aprovecha- das; y las segundas, muchas veces, mitigadas si la organización las analiza y actúa sobre ellas.
Para el análisis este entorno sectorial especifico, usualmente, se utiliza el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter: la amenaza de nuevos competidores, la intensidad de la rivalidad entre los com- petidores, el poder de negociación de los consumidores, el poder de negociación de los proveedores y la amenaza de productos sustitutos.
La existencia de estos espacios de colaboración representa oportunidades, por lo cual es valioso consi- derarlos explícitamente en el análisis de los entornos. Suele ocurrir que, al analizar a los competidores (actuales y potenciales) y otras fuerzas competitivas, el foco suele ser negativo y esta propuesta intenta abrir el abanico de posibilidades y prestar atención en las posibilidades de colaboración/cooperación como una variante posible al relacionarse con los competidores.
Asimismo, una red de empresas es otra forma de asociatividad; en este caso, cada unidad económica que la integra mantiene su independencia jurídica y de gestión. Una red se constituye para crear y consolidar actividades colectivas comunes mediante el intercambio de bienes, tecnología, servicios, información y conocimientos, con el fin de servir eficientemente al mercado que atiende. Su campo de acción no tiene límites, podría incluir desde el compartir maquinaria hasta aspectos comerciales. Se trata de cooperar para mejorar la oferta conjunta.
Así, la formación y desarrollo de redes y sistemas flexibles de empresas, la interacción de estas con los actores locales y las alianzas estratégicas permiten a sus integrantes generar y acceder a economías de escala en la producción y la comercialización, investigación y desarrollo de productos y mercados; así como reducir costos de transacción (por ejemplo, aquellos relacionados con el acceso a la información o con las negociaciones).
Con respecto al análisis interno de la agroempresa., el cual implica analizar cómo se encuentra con re- lación a las ventajas competitivas: innovación, eficiencia, calidad y capacidad de satisfacer al consumidor. A ellos se suman otros factores especializados, propios del territorio.
22