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NEWSLTR
DER CEO-CODE
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Fazit:
Ein CEO wird nur langfristig erfolgreich performen, wenn
er mit seiner Persönlichkeit, seinem impliziten Wissen und seiner Warum-Frage im Einklang lebt. Wenn er seinen CEO-Code kennt und lebt.
Artikel erschienen im
HERO-MAGAZINE 1/19
Der Weg ist das Spiel!
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BENJAMIN SCHULZ
ist Sparringspartner
und Troubleshooter in strategischen Fragen für einflussreiche Persönlich- keiten, Top-management, Inhaber und Companies. Als Geschäftsführer von Ben Schulz & Consultants GmbH, sowie der Medi- enagen-tur werdewelt GmbH, begleitet er seit vielen Jahren Firmen, Institute, Executives
und Persönlichkeiten im deutschsprachi-gen Raum zu den Themen Strategie, Positionierung, Identität und Marke.
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ell, unverkennbar. Sie sind seine Energie- und Lebensquelle, aus der er jederzeit von Neuem Kraft schöpfen kann. Würden einem Baum die Wurzeln gekappt, so würde er sein Wachs-tum ein- stellen und eingehen.
Adaptiert auf den Menschen sind die »Wurzeln« die Persönlichkeit. Diese werden von den höchst indi viduellen Motiven geformt. Steven Reiss erkannte 16 Leb- ensmo-tive, die uns Menschen im Wesentlichen prägen und leis- tungs-bereit machen. Diese sind: Macht, Unabhängigkeit, Neugier, Anerkennung, Ordnung, Sparen, Ehre, Idealismus, Beziehungen, Familie, Status, Rache, Eros, Es- sen, körperliche Aktivität, Ruhe. Die Ausprägung der Motive und die Kombination ist bei jedem Menschen absolut individuell und fest in den Genen verankert. Wie die Wurzeln eines Baumes sind auch die Lebensmotive von Menschen damit nur sehr schwer veränderbar.
MEIN SETTING,
MEINE ERFOLGSPEFORMANCE!
Was hat das nun mit der Perfor- mance eines CEOs zu tun? Sehr viel. Denn in den »Reparaturbe- trieben« wird versucht, den Men- schen in seiner Persönlichkeit zu verändern und zu verbiegen. Damit soll erreicht werden, dass
er wieder erfolgreicher ist. Ein neues Fitting muss her! Leider wird meistens nur ein »Outfit- ting« ge-leistet. Aber: Das Prob- lem ist nicht die Persönlichkeit, sondern das Setting, in dem sie performen soll. Deswegen sa- gen wir: Unternehmen müssen aufhören, Menschen in Repara- tur-betriebe zu stecken, sofort! Es geht also nicht darum, als CEO seine Führung zu verän- dern, sondern in ein Setting zu kommen, in der dieser CEO mit seiner individuellen Art er- folg-reich sein Potenzial nutzen kann. Dazu muss zum einen mit dem oben genannten Vorurteil aufgeräumt werden, dass der Mensch verändert werden muss. Zum anderen muss der CEO sei- nen individuellen »CEO-Code« kennen.
WENN DAS FITTING NICHT STIMMT
Kommen wir in Situationen, die nicht zu unseren Motiven, Zielen und Emotionen passen, in denen wir nicht auf unser implizites Wissen zurückgreifen können oder darin gestört werden und in denen wir nicht »unserem War- um« nachgehen können, schlägt sich das blitzschnell in der Per- formance nieder. Wir sind nicht in der Lage, unsere Leistung wie gewohnt abzu-rufen. Es treten Konflikte auf und es kommt zu
Spannungen, die uns und unsere Umwelt persönlich extrem her- ausfordern und denen wir man- chmal sogar – wenn überhaupt – nur mit großer Anstrengung gerecht werden können. Da be- ginnt sehr oft eine negative Spi- rale in der Leistungsbereitschaft – mit fatalen Konsequenzen für das Individuum und für die Or- ga-nisation.
GENAU DAS ERKLÄRT EIN REGELMÄSSIG ERLEBTES »PHÄNOMEN«
Der CEO eines Unternehmens bringt nicht mehr die Leistung, die das Unternehmen von ihm gewohnt war. Selbst mit den verschiedensten Maßnahmen stellt sich keine Besserung ein. Die Konsequenz: Ein Neuer muss her! Gesagt, getan. Natür-lich wurden die Bewerber kritisch unter die Lupe genommen – und der vielversprechendste aus- gewählt. Er konnte in sei-nem alten Unternehmen eine Menge erreichen und blickt auf eine Ära zurück, in der sich ein Erfolg an den nächsten reihte. Wir wollen so schnell wie möglich diese Er- folge bei uns reproduzieren.
Die Erwartungen sind hoch – die Enttäuschung am Ende groß, so- bald sich zeigt, dass er weder an den Erfolg seiner vergangenen Jahre anschließen kann, noch diesen auszubauen vermag.