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LA CRISE DU MANAGEMENT 11

MANAGER L’INNOVATION

Innovation Innovation Organisation
d’exploitation d’exploration ambidextre

INNOVATION ET APPRENTISSAGE : EXPLORATION ET EXPLOITATION
Les managers, maintenant mobilisés subjectivement, informés et sensibles aux intérêts des différentes parties prenantes,
pourront alors s’engager dans une course à l’innovation tout en garantissant la durabilité de leur organisation. Le
management devient ambidextre (Tuschman et O’reilly, 1996) reprenant l’injonction paradoxale formulée par James March
(1991) : à la fois explorer et exploiter.
• Innovation d’exploitation = stratégies basées sur l’accélération des processus de conception, de développement et de
mise sur le marché à partir des compétences technologiques et marketing existantes de l’entreprise
• Innovation d’exploration nécessite des connaissances ou compétences nouvelles pour l’entreprise, sur l’axe
technologique ou sur l’axe marketing axée sur le long terme

La notion d’organisation ambidextre est utilisée pour la première fois en management de l’innovation par Duncan (1976), qui
voit la nécessité d’adopter une structure « duale » pour l’innovation selon le stade auquel elle se situe. Il préconise de
séparer l’organisation de la phase initiale du processus d’innovation de celle de la mise en œuvre. Cette séparation serait
d’autant plus nécessaire que le besoin d’innover pour l’entreprise est élevé et que l’innovation visée est de nature radicale.
Cette structure « duale » pour l’innovation est, selon lui, caractéristique des organisations ambidextres.

Aujourd’hui, l’organisation « ambidextre » est vue comme conciliant deux impératifs difficiles à concilier et dont l’horizon
temporel est différent : l’activité d’exploitation et l’activité d’exploration. Les moyens pour parvenir à cette combinaison sont
aujourd’hui, dans la littérature, de deux types : structurels d’un côté (O’Reilly et Tushman, 2004), et managériaux de l’autre
(Gibson et Birkinshaw, 2004).

Et pour maintenir cette ambidextérité, les organisations doivent devenir apprenantes depuis les années 90. On va même
jusqu’à créer des CLO : Chief Learning Officers. C’est aussi l’ère des partages d’expériences, des communautés de pratiques
ou du benchmarking, dans lesquels on vient puiser inspiration et créativité.

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