Page 155 - Quart de Rond juillet/août

Dans la seconde moitié des années 1980, Goineau-Bousquet construisit le plus grand centre de rénovation au pays avec 120 000 pi ca.
- Image tirée d’une pub télé avec le jeune Mario Tremblay
Plus récemment, entre autres, avec ses affaires d’entraîne- ment et d’articles de sport. La compagnie investit également dans la revitalisation de ses affaires « bricolage » qui inclut les outils, produits de quincaillerie et peinture.
Home Hardware survécu aussi à l’arrivée des grandes sur- faces en développant des catégories « boutique » incluant les articles de cuisine, peinture et décoration. Ils ont fermement rallié leurs détaillants, plus que tout autre groupe, ce qui eut pour effet de créer une culture de loyauté permettant du même coup la poursuite de la croissance et des investisse- ments dans la chaîne.
Une croissance lente, mais constante et un désir de se tenir « sous le radar » pour plusieurs années permit à Home Hardware de former ses dirigeants à l’interne, ce qui eut pour effet de maintenir la force de sa culture d’entreprise.
Malgré son charme familier, Home Hardware devint un as du marketing au pays avec une image de marque puissante.
Pendant ce temps, les groupes d’achats canadiens reprirent leur dominance dans une industrie qui autrefois se pliait aux grandes surfaces. Représentant des vendeurs indépendants, les groupes comme Castle, TIM-BR MART, Sexton, TORBSA et Delroc poursuivent leur croissance, encore à ce jour.
quanD L’eXtinctiOn eSt inéVitaBLe
Tandis que des entreprises disparaissent selon diverses rai- sons de cupidité, de folie humaine ou de pauvre planification, d’autres compagnies poursuivirent leur course.
Au point culminant de son succès, J. Pascal, située au Québec et ayant à sa tête Arthur Pascal, se vantait de ses 26 quincail- leries et magasins de meubles dans les provinces de Québec, Ontario et Nouveau-Brunswick.
Parmi ses innovations : des certificats-cadeaux, un programme de carte de crédit privée et des démonstrations en magasin.
Leur objectif fut d’offrir « un seul magasin pour une expérience d’achat de produits durables ». Fondée par Jacob Pascal en 1903, celui-ci faisait même les livraisons à bicyclette.
La compagnie déclara faillite en 1992.
LeS inGRéDientS D’un GaGnant
Aujourd’hui, les détaillants du secteur de la rénovation domiciliaire vendent pour plus de 40 milliards de dollars par année. Cela représente le triple de ce que le marché était, il y a deux décennies. En 1995, il y avait 50 magasins grande surface à travers le pays. Aujourd’hui, il y en a 182.
Bien que plusieurs détaillants canadiens aient disparu, plu- sieurs autres survécurent, ce qui n’est pas le cas de leurs homologues américains.
La ténacité des détaillants canadiens repose sur leur habileté de repousser les attaques des grandes surfaces, ce que leurs homologues américains ne surent faire.
Aujourd’hui, les grandes surfaces du marché américain représentent la moitié des ventes de la rénovation domiciliaire, mais au Canada, leur part de marché n’a jamais excédé 21 %.
Même les compagnies qui n’existent plus sous leur forme ori- ginale connurent du succès. Les noms Lumberland, Lansing, Revy, Totem et Chester Dawe ont disparu, mais la viabilité de leur modèle d’affaires naît du fait qu’ils furent tous acquis par RONA. Ils furent la clef de l’expansion nationale de la compa- gnie et ces magasins sont toujours en activité.
Plusieurs des compagnies qui ont survécu le firent par pure détermination au moment opportun et avec une vision forte de ce que leur commerce et leurs employés pouvaient accomplir.
Les personnes qui ont piloté ces compagnies sont tout aussi différentes que les marchés dans lesquels elles oeuvrent. Ils durent se concentrer sur chaque aspect de leurs affaires, afin de connaître le succès.
Il n’était plus suffisant d’être bon dans quelques dimensions, disons le service à la clientèle, la livraison, les termes de financement flexibles ou une bonne gestion des stocks et des pratiques d’approvisionnement saines ; ils devaient être bons à promouvoir leur marque auprès de leur marché local et de gérer en pro.
De plus, ils devaient inspirer leurs employés et s’attaquer à des niches qu’ils n’auraient crues possibles auparavant.
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155 | QUART DE ROND | JUIN 2015
Spécial