Page 23 - 《有信达人》09月刊

六、企业经理人的标准及素质要求 标准，这个单子可以列得非常长，企业要有意识地
企业里面还有个难题，就是什么样的人是好 去不断修正、完善、使用、推动这个标准，这和执
人，这几乎是全世界范围内的难题。 行战略密切相关。

很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔
奇的时代，韦尔奇讲4E，Energy（活力）、 比如说有一条“你能自嘲吗？”如果不能以自
Energize（激励）、 Edge（胆识和决断）、 嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。
Execute（执行力），这4E是GE对人的评价。 你必须和你的同事说：“兄弟，这事你做得不错，
后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专 是那天我做错了，你干得比我说得好。”这样大家
业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人 才能有一个可以继续工作的氛围。只有具备这些素
评价的要求和作用。他把GE的战略也转变了，把GE 质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长
过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更 久、持续的竞争中让团队保持激情。
多的工程师，不需要更多的会计师。
伊梅尔特最近被换掉了，为什么被换掉？外界
认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，

虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时
代，GE的市值、股票一般。
那么怎么评价一个人？对企业内部来说标准很
多，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁，
每个人都会说出不同的东西。
标准有什么用？两个作用：

第一，选人时有一定依据。每个标准都可以打
分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分来
做打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确
性在里面；
第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这
个标准是企业追求的、是企业推崇的人，那么大部
分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作
用。

我 认为企业经理人70%是天生，30%是培
养出来的。只有有这些特质的人，才能被培养出
来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时
候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。
所以，当有了理念性、政策性、宏观性的东
西，对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也
最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的

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