Page 80 - CFPA_MMA_Management équipe et projet_Neat

La motivation 38

Les moyens, outils et leviers

Moyens et outils 12 leviers de motivation
L1 Ma mission et objectifs sont explicites, compris et acceptés
Méthodes de managementéthodes de management
M
L2 Mon rôle a du sens pour moi et pour l’entreprise
•Communication interne claire et transparente, dans les 2 sens
•Reconnaissance (personne, résultats, effort, compétences) L3 J’ai les moyens nécessaires pour assurer ma mission
•Implication (projets, décisions)
L4 Je travaille sur des sujets qui m’intéressent
C
Conditions de rémunérationonditions de rémunération
L5 Je suis responsabilisé(e) dans mon activité
•Directe (salaire, variable)
•Indirecte (avantages en nature, intéressement, participation, L6 Je reçois régulièrement des signes de reconnaissance réels
plans d’épargne, actionnariat …)
L7 Mon manager m’écoute et est disponible
C
Conditions de travailonditions de travail
L8 Je sens que mon manager a confiance en moi
•Qualité du climat social
•Convivialité (aménagement des locaux, ambiance de travail, L9 J’ai le droit à l’erreur et à l’expérimentation
événements, …)
•Aménagement du temps de travail (horaires variables, L10 Je bénéficie d’une autonomie suffisante dans mon travail
télétravail, …)
•Enrichissement des tâches (responsabilisation, autonomie, …) L11 Les interactions avec mes collègues sont bonnes
(coopération)
L12 On encourage mon développement (mes compétences,
mon statut)
LES MOYENS DE MOTIVATION DU PERSONNEL
Les entreprises les plus performantes sont celles qui ont les employés les plus motivés. Un personnel motivé se
caractérise par une productivité élevée, un travail de grande qualité, un grand sens de l’urgence qui lui permet de gérer
des situations de stress accru et une plus grande implication personnelle dans le travail.
1. La motivation par les méthodes de management
A- Une communication interne claire et transparente : Une communication interne de qualité va permettre de motiver
l’ensemble du personnel dans le sens où il saura quels sont les enjeux et les objectifs de ses tâches. Ainsi les salariés
travailleront ensemble pour un but commun.
B- La reconnaissance : Une analyse scientifique de la reconnaissance a fait apparaître quatre dimensions principales, qui
sont les suivantes : 1. Reconnaître la personne en tant qu’individu. 2. La reconnaissance du salarié par rapport au résultat
de son travail. 3. Reconnaître les efforts fournis pour atteindre les objectifs fixés. 4. Reconnaître les compétences.
C – l’implication : Le collaborateur pourra être impliqué dans des projets lancés par son entité ou d’autres, sur la base du
volontariat par exemple, ou à la prise de décision, même sur un périmètre réduit.
2. La motivation par les conditions de rémunération :
A- Les conditions de rémunération directe : une part fixe, le salaire de base, attractive par rapport à la concurrence
(salaire d’efficience) et une part variable ou salaire de performance lié au mérite individuel ou collectif (bonus,
gratifications ou primes d’objectifs)
B- Les conditions de rémunération indirecte : les avantages en nature, les avantages sociaux et les périphériques légaux
telle que la participation, l’intéressement, les plans d’épargne entreprises…
3. La motivation par les conditions de travail :
A- La qualité du climat social : Il est possible pour une entreprise de mesurer et sentir le climat social, notamment par le
biais de différents indicateurs, comme l’absentéisme, le turn-over, les démissions ou encore les revendications.
B- La convivialité au travail : peut passer par toutes sortes d’initiatives favorisant des relations plus humaines dans le
monde professionnel.
C- L’aménagement du temps de travail «horaires variables» : Les horaires variables donnent aux salariés une plus
grande liberté dans la gestion de leur temps de travail en permettant de mieux concilier vie professionnelle et vie privée.
4. La motivation par le travail lui-même «enrichissement des taches» : consiste à modifier la nature même du travail en
agissant sur le plan vertical. On peut enrichir la tâche en supprimant certains mécanismes de contrôle, permettant ainsi
l’autocontrôle. On peut également confier une partie de la planification du travail aux employés, ou leur faire accomplir
l’ensemble d’une tache plutôt qu’une partie seulement.
38