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DOSSIER
FÉVRIER 2015 15 MAG
ORGANISATION APPRENANTE - DÉFI RETRAITE
POURQUOI FAUT-IL INVESTIR DANS LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES?
S elon les statistiques les plus récentes de la Régie des rentes, le Québec comptera plus d’un million de nouveaux retraités d’ici 2020. Ce point de bascule démographique accroît considérablement la pression sur les entreprises, soucieuses de préserver et de transmettre les savoirs inhérents au maintien de leurs activités. Les enjeux sont majeurs. Une étude réalisée par la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI) démontre en fait qu’en 2011 seulement, près de six PME sur dix ont dû renoncer à des projets d’af- faires parce que leurs employés ne dispo- saient pas des compétences requises. Vue sous cet angle, la formation du personnel devient vite une affaire de compétitivité et de gros sous. Pourtant, pour bon nombre de spécialistes en gestion des ressources humaines, le développement des compé- tences repose davantage sur l’importance accordée aux savoirs dans une entreprise que sur l’argent que cette dernière peut investir en formation. Bienvenue dans
l’univers de l’organisation apprenante!
Guylaine Boucher
Journaliste
Personne n’est contre la vertu. Vouloir apprendre, acquérir de nouvelles compé- tences ou se développer professionnel- lement figure au nombre des objectifs louables auxquels personne ne peut s’opposer. Comme entrepreneur, soutenir ses employés dans ce processus est aujourd’hui tout aussi valorisé. En fait, du point de vue de Francine Sabourin, direc- trice du développement de la profession à l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, « la formation et le développement des compétences en milieu de travail ne sont désormais plus un luxe, mais une nécessité, ne serait-ce, dit-elle, que pour pallier le manque de compétences de base des employés ».
Or, le Québec entrepreneurial fait bien piètre figure en la matière. Selon une enquête réalisée par la FCEI, les PME québécoises arrivent en effet presque dernières au pays à l’égard des sommes investies en formation, juste devant celles de Terre-Neuve et du Labrador.
Plusieurs raisons expliquent cette contre- performance. Premièrement, explique Lucie Morin, professeure titulaire à l’École
des sciences de la gestion de l’UQAM, « pour beaucoup d’employeurs, la for- mation et le développement de compé- tences sont encore synonymes de dépenses et non d’investissements. Par conséquent, il n’est pas toujours facile d’en faire une priorité ». Cela est surtout vrai, précise Francine Sabourin, quand les ressources, tant humaines que finan- cières, sont rares. « Dans une petite équipe, comme celle d’une PME par exemple, le fait de décider d’envoyer quelqu’un se former pendant une journée met énormément de pression sur l’équi- pe, parce qu’il faut tout de même que le travail se fasse. Les gens doivent vraiment y croire. »
La pertinence des activités de formation proposées aide à convaincre. Hélas, et c’est là une autre difficulté, il n’est pas rare que la formation offerte ne cor- responde pas aux besoins réels de l’entreprise. « Trop souvent, déplore Alain Gosselin, professeur titulaire à HEC Montréal, les entreprises forment pour former, parce qu’elles sont obligées de dépenser en formation ou encore parce qu’elles veulent récompenser des employés qui ont bien travaillé. Elles n’ont pas de plan défini. Elles ne se sont pas réellement interrogées sur la perti- nence d’offrir ou non telle activité de formation. Elles n’accordent pas non plus d’attention particulière au transfert et à l’intégration des apprentissages. Il n’est donc pas étonnant que les résultats ne soient pas au rendez-vous et que les entreprises aient un peu l’impression de jeter l’argent par les fenêtres. »
Un choix payant
Pourtant, bien que le retour sur investis- sement ne soit pas toujours facilement quantifiable, les spécialistes du dévelop- pement organisationnel s’entendent géné- ralement pour dire qu’investir en formation est rentable pour une entreprise. « Sur le strict plan de la formation de base, illustre Lucie Morin, un employé qui ne dispose pas des compétences pour faire son travail peut multiplier les erreurs et coûter très cher à une organisation. Dans un tel contexte, former devient rapidement payant, notamment parce qu’on gagne en productivité et en qualité. » Ce type de for- mation peut aussi contribuer à réduire les accidents et du même coup la facture en santé et sécurité au travail, qui s’élève par- fois à des dizaines de milliers de dollars.
Plus largement, soutient Alain Gosselin, « former est une excellente façon d’attirer et de maintenir en poste des gens de talent, qui peuvent contribuer au dévelop- pement de l’organisation. L’équation est simple, dit-il, plus une entreprise travaille à rendre ses gens compétents, plus elle devient attrayante, particulièrement pour la relève qui recherche cela chez un employeur. »
Francine Sabourin abonde dans le même sens. « Qui n’aime pas se faire dire : “je crois suffisamment en toi pour investir dans ton développement”? C’est non seulement valorisant, mais aussi stimu- lant. Stimuler, c’est favoriser la créativité et l’innovation. Et l’innovation est de loin le facteur le plus payant pour une entre- prise. » Si en plus, on prend en consi- dération les coûts inhérents au départ et au remplacement d’un employé
clé, le calcul est facile à faire.
Des conditions
gagnantes
Reste à savoir comment tirer le meilleur parti possible des investissements effectués en for- mation. Pour Alain Gosselin,
l’enjeu ne réside pas dans les budgets qui y sont consacrés
et la quantité de formations offertes, mais plutôt dans leur
qualité. « Une entreprise peut
investir des milliers de
dollars en formation sans
obtenir de véritables résul-
tats. La chose la plus impor-
tante est de s’assurer que
les formations ou les acti-
vités de développement pro- posées correspondent aux besoins réels de l’entreprise et que les nou- veaux savoirs acquis pourront être mis en application rapidement. »
L’adéquation entre le style de forma- tions offertes et les savoirs à acquérir est aussi essentielle. « Apprendre des manipulations techni-
ques dans un cadre
strictement théorique
sans pouvoir expéri-
menter n’est pas une
bonne idée, illustre
Lucie Morin. Plus l’ap- prentissage est fait en con-
texte de travail, plus l’intégration
et le transfert sont faciles. Il faut
savoir adapter la formation en fonction des objectifs poursuivis. »
En fait, précise la professeure de l’École des sciences de la gestion, l’époque où l’on misait sur une approche de formation unique est révolue. L’heure est à l’appren- tissage mixte. C’est la règle des quatre étapes : apprendre, voir, expérimenter et réviser. Alain Gosselin soutient également cette idée. « Si on demande à des profes- sionnels expérimentés comment ils sont parvenus à développer leur savoir, l’équa- tion est presque toujours la même. Environ 10 % de leurs connaissances proviennent de la formation magistrale et plus formelle, 20 % résultent de leurs observations et 70 % ont été acquises par essais et erreurs. Lorsqu’on pense formation, l’idéal est donc de combiner ces trois aspects. »