Page 13 - GBC spring 2018 french

Seulement 3 % des échecs sont attribuables à des enjeux liés à la plani cation nancière, aux impôts et aux investissements. En consé- quence, il importe d’établir des struc- tures de gouvernance familiale telles que les réunions familiales ou les conseils de famille, y compris une communication franche a n de régler les enjeux afférents à la famille et à l’entreprise.
La Préparation
La préparation devrait exposer la prochaine génération de successeurs à tous les volets de l’entreprise familiale, et mettre l’accent sur l’apprentissage continu, tant à l’inté- rieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.
La préparation des successeurs au leadership et à la propriété fait partie intégrante de tout processus de succession. La mise en place d’un plan de préparation à la disposition de tous les successeurs éventuels permettra aux propriétaires actuels d’atteindre un niveau d’aise appro- prié par rapport aux compétences, à l’éthique professionnelle des succes- seurs et à leur engagement envers l’entreprise familiale.
L’équité par opposition à L’égalité
Dans une entreprise familiale, l’égalité est rarement équitable, et c’est l’une des principales sources de con it.
Cet enjeu s’applique à plusieurs aspects d’une entreprise familiale, allant de l’indemnisation à la proprié- té. Il arrive souvent que les membres de la prochaine génération reçoivent le même salaire malgré l’écart consi- dérable des responsabilités, des années d’expérience, de la scolarité et de l’engagement.
Une telle situation entraîne la frustration chez les personnes qui travaillent avec plus d’acharnement et dans des cas extrêmes, peut entraî- ner le départ des plus importants membres de la prochaine génération pour l’entreprise.
A n d’éviter cette embûche, les entreprises familiales prospères adoptent une philosophie ou une approche d’indemnisation fondée sur le versement de la juste valeur marchande. Souvent, parce que les parents aiment également tous leurs enfants, ils veulent répartir l’entre- prise également parmi ces derniers, qu’ils soient actifs ou non au sein de l’entreprise.
Cela provoque souvent d’autres con its entre les membres de la prochaine génération et s’avère l’un des plus importants facteurs contri- buant aux statistiques négatives des successions d’entreprises familiales.
L’ANECDOTE : LORSQUE L’ÉGALITÉ N’EST PAS ÉQUITABLE
Le propriétaire d’une entreprise familiale avait trois lles, mais une seule travaillait au sein de l’entre- prise. Il avait cédé la propriété à ses trois lles à part égale.
Sarah, la plus jeune des trois lles, travaillait au sein de l’entre- prise et gérait les opérations quoti- diennes depuis cinq ans déjà. L’entreprise était toujours oris- sante sous la direction de Sarah, et versait des dividendes annuels aux trois actionnaires. Cependant, au l du temps, les dividendes ont été problématiques.
Les deux sœurs non actives ont clairement avisé Sarah qu’elles comptaient sur leurs dividendes annuels et qu’elles anticipaient une augmentation de ces dividendes en raison du rendement de l’entreprise.
Sarah n’avait d’autre choix que de concéder et de constamment modi er ses plans d’investir dans la croissance future de l’entreprise puisque ses sœurs contrôlaient les deux tiers du vote.
Les parents ignoraient que leur choix de répartir les actions égale- ment parmi leurs trois enfants entraî- neraitautantdecon its.Malheureu- sement, les deux sœurs ont décidé de vendre l’entreprise a n de maximiser leur fortune personnelle.
LA JUSTE VALEUR MARCHANDE
Les entreprises familiales qui élaborent des règles de l’entreprise familiale le font dans le but d’établir des attentes et des conditions transparentes par rapport à certains enjeux successoraux, y compris la propriété.
Certaines règles de l’entreprise familiale stipulent que pour détenir des actions dans l’entreprise familiale, l’actionnaire doit avoir un certain niveau de scolarité et doit travailler à temps plein au sein de l’entreprise.
Les règles peuvent également stipuler qu’un certain nombre d’années de travail à temps plein soit exigé pour avancer vers la gestion et la propriété, et peuvent comprendre une épreuve de « compatibilité » a n de veiller à ce que les membres de la famille s’entendent bien et aient montré qu’ils peuvent travailler de concert.
Le fait de maintenir la propriété dans les mains des membres actifs de la famille s’est avéré une stratégie successorale très réussie. A n de veiller à ce qu’aucun enfant ne soit privilégié par rapport à un autre dans le contexte de leurs décisions de vie (qu’ils travaillent ou non pour l’entreprise familiale), les succes- seurs qui répondent aux critères achèteraient l’entreprise à sa juste valeur marchande, payant les propriétaires au l du temps à même les pro ts générés par l’entreprise.
L’achat de l’entreprise familiale à sa juste valeur marchande rend ce processus équitable même si la propriété n’est pas répartie également entre les frères et sœurs ou les cousins et cousines.
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