Page 6 - ICL - outubro/novembro
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exemplo, da pandemia e seus efei- ter em mente que a retomada do
tos, do desempenho da economia e mercado não significa, necessaria-
da instabilidade polí ti ca. Para cada mente, que as coisas voltarão a ser
ocorrência mapeada é preciso proje- como eram. Os consultores lembram
tar uma resposta adequada – assim, que a pandemia provocou mudan-
a empresa estabelece caminhos para ças de hábitos de consumo e conti-
contornar as adver sidades previstas. nua acelerando transformações que
impactam todos os negócios e suas
Do cenário pessimista ao otimista cadeias produtivas.
Os consultores, professores e auto- Nesse sentido, a recomendação é
res do livro Guia prático de planeja- monitorar a dinâmica do mercado e
mento e gestão estratégica descom- da concorrência, a possibilidade de
plicada em ambientes turbulentos criação de novos mercados, a evolu-
(em editoração), Heles Soares Júnior ção da tecnologia, as mudanças nas
e Júlio Miranda, dizem que não perce- relações de trabalho, os movimentos
bem otimismo por parte dos empre- econômicos e políticos, entre outros
sários, mas, sim, uma forte expecta- aspectos que afetam o ambiente de
tiva. Eles endossam a orientação para negócios.
que haja cautela em relação aos pla- Soares Jr. e Miranda ressaltam que
nos, mas esclarecem que isso não se trata de um contexto de comple-
significa que as empresas devem se xidade, que exige planejamento e
retrair ou ignorar o longo prazo. gestão estratégica por parte das
Mesmo considerando a demanda empresas. O planejamento deve ser
reprimida, que pode estimular ativi- feito para cenários alternativos: bási-
dades como turismo, eventos e alguns co, otimista e pessimista. Para cada
ramos do comércio, é importante um desses cenários é preciso traçar
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