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NEWSLTR
W&V MAKE 2019
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Brunello Gianella hat
als Change Agent und Sparringspartner in den vergangenen 35 Jahren große Unternehmen verschiedenster Branchen bei Veränderungsproz- ess begleiten. Dabei ging es vor allem darum, die Strategie der Zukunft im Unternehmen nachhaltig und wirksam bei Führung und Belegschaft mental zu verankern. Heute wirkt er als Senior Partner und Stratege bei der RMP swiss und RMP italy. Zudem ist er Inhaber von brunello.online. Das Buch “Wenn Turnschuhe nichts bringen. Der CEO-Code für starke Führungskräfte”, das er als Co-Autor mit Ben Schulz verfasst hat, richtet sich an Führung- skräfte von großen und kleinen Unternehmen.
kleine Unternehmen.
Ein großes Thema des Mittel- stands ist doch die Nachfol- geregelung. Das ist nicht immer ganz einfach, denn oft bleibt die Führung in der Familie. Da hat man dann wenig Spielraum, wen man sich als Nachfolger holt.
Und die junge Generation kann sich nicht aussuchen, in was für ein Unternehmen sie hineinkommt und auch nicht, welches Erbe sie antritt.
Das ist eine traurige Situation, die wir haben. Das zu akzeptier- en ist für die bisherige Führung nicht leicht: dass die neue Gen- eration in einer anderen Zeit aufgewachsen ist, in der sogar andere Rollenmodelle möglich geworden sind, in der die Kom- plexität exponentiell zugenom- men hat und die Digitalisierung einen Shift zum Beispiel im Um- gang mit Knowhow ermöglicht hat.
Das Zulassen, dass dadurch eine andere Art von Führung notwen- dig wird und das Alte oft in Frage gestellt wird, ist für die Vätergen- eration ganz schwer. Da muss die alte Generation vieles schlucken. Das wird noch happig, was da auf den Mittelstand zukommt.
ich ihnen einen Job geben, in dem sie sich entwickeln können. Es gibt immer etwas zu organi- sieren, Dinge zu verwalten. Das können dann diese Menschen beispielsweise übernehmen.
Ist denn alles falsch, was die Al- ten bisher gemacht haben und wie sie Führung verstanden ha- ben?
Nein, aber mit der Digitalisi- erung verändern sich auch die Ansprüche an die Führung- skräfte. Bisher suchten wir be- wusst nach Menschen, die in den obersten Führungsetagen als in- neren Antrieb Macht und Einfluss ausüben wollten. Das hat eine hierarchische Organisation ver- langt. Je weniger hierarchisch Unternehmen aufgebaut sind, desto mehr kommen Menschen vor, deren Stärken Neugier, Flex- ibilität und Vernetzung sind. Sie wollen das Knowhow teilen und dadurch stärker werden. Dass sind die Gene der Agilität. Es
geht nicht darum, das System Führung und Führungsstile zu verändern. Ich muss Menschen zulassen, die einen anderen Ant- reiber zur Führung in sich haben und damit das Unternehmen verändern. Nur Menschen kön- nen nachhaltig Systeme verän- dern.
Wie führe ich in diesen neuen Zeiten erfolgreich?
Eine Führung muss sich klar- machen, wie sie selbst tickt und welche Emotionen die Veränderung bei ihr auslöst. Die größte Herausforderung ent- steht, wenn die Führungskraft etwas verändern soll, was sie nicht mitträgt. Das führt zu ei- nem Identitätsproblem. Wenn es soweit kommt, dann ist die Ulti- ma Ratio, den Mensch auszutaus- chen.
Ein harter Schritt.
Mit Sicherheit, aber die Lügerei
Wie gehe ich denn mit diesen Mitarbeitern um?
Nach einer Veränderung gibt es immer auch wieder Stabilität. Und dann brauche ich die Men- schen wieder, die für Stabilität stehen. In der Zwischenzeit muss