Page 5 - GBC Summer French 2020

La COVID-19 a plongé le monde entier dans la consternation à la suite de sa soudaine attaque mondiale. Nous connaissons plus que jamais les termes tels que l’équipement de protection indivi- duelle (EPI), l’aplanissement de la courbe et la distanciation sociale. Au-delà de l’impact humain, des entreprises de toutes tailles subissent l’impact économique. La COVID-19 soulève des défis sans précédent pour l’industrie cana- dienne du golf. L’évolution constante de la situation exige la mise en place d’un plan de gestion de crise solide dans vos installations.
Lorsque le poids du nouveau COVID-19 est tombé sur les épaules de Darin McCorriston, il a immédi- atement pensé à la survie des terrains de golf et des clubs. Comme la plupart des proprié- taires et exploitants de terrains de golf au Canada, il a rapidement compris que les impacts éventuels de l’épidémie risquaient de durer longtemps et qu’ils étaient hors de son contrôle. M. McCorriston a donc pris une décision importante – le genre de décision qui mesure la qualité du leadership en situation de crise – « Je savais qu’il fallait contrôler ce qui était en mon pouvoir de contrôler ».
Contrôler ce qui est en son pouvoir de contrôler supposait de mettre fin à la sortie de capitaux et d’évaluer les obligations de paie- ment liées à chaque contrat pour lequel il était responsable. En tant que président de la société TMSI
Sports Management, à Ottawa, M. McCorriston a énormément de respon- sabilités, y compris la surveillance de multiples terrains de golf et de centres sportifs comptant près de 300 employés.
CHOISIR LES BONNES MESURES ET BIEN LES EXÉCUTER
Stephen Johnston, le partenaire fondateur de la société Global Golf Advisors Partners (GGA), à Toronto, dit simplement, « Les propriétaires de terrains de golf doivent mettre en place un plan de gestion de crise dans leurs terrains ». M. Johnston propose aux propriétaires et exploitants de terrains de golf plusieurs mesures importantes à prendre pendant cette période difficile.
1. Déterminer la trésorerie disponible
Évaluer toute obligation financière de votre installation. Selon M. McCor- riston, ce fut pour lui la première étape, et avec bonne raison. « Mon banquier doit comprendre nos terrains et leur fonctionnement. Il est bon que le banquier sache que nous savons ce que nous faisons. »
Lorsque la banque comprend que le propriétaire du terrain de golf maîtrise la position de la trésorerie, le banquier est davantage certain que le terrain de golf puisse assumer l’expansion ou la réduction de la dette. M. Johnston ajoute, « Puisque certains propriétaires de petites entreprises ne sont pas très versés en matière bancaire, il est bon d’avoir des amis pour vous aider avec ces affaires. Sollicitez le soutien professionnel néces- saire pour montrer à votre banquier que votre terrain survivra ».
Golf Business Canada 5