Page 7 - GBC Summer French 2020

notre clientèle », a énoncé M. McLellan. « C’était ma priorité absolue avant de m’affairer aux problèmes pratiques. » Les béné- fices ont été réalisés par l’entremise de l’orientation judicieuse du professionnel de golf et surinten- dant avec qui M. McLellan a travaillé pendant plusieurs années.
En accord, M. McCorriston ajoute, « Mes premières pensées visaient la santé et la sécurité. Puis, je me suis concentré sur les besoins économiques de l’entreprise que je gère ».
2. Rester en contact
Laurie Martin, fondatrice de la société Life Interrupted, à Toronto, est une spécialiste renommée en matière de planification et de réac- tivité en cas de crise. Selon Laurie, « Dans le cas de propriétaires et exploitants de terrains de golf, il importe de poursuivre la commu- nication auprès de leurs employés, leurs membres et leurs conseils. C’est une chose de communiquer effi- cacement au quotidien, mais pour communiquer efficacement lorsqu’ une personne est en détresse s’avère un défi de taille – une communication rarement ensei- gnée aux meneurs ».
Mme Martin a ajouté, « Lorsque les meneurs sont responsables de la gestion du risque, la planification de la reprise des activités, la santé et la sécurité, la gestion de crise, ou tout autre genre de planification de la reprise des affaires, peu importe l’envergure, ils communiquent avec des victimes (je préfère le mot survivants).Les émotions sont fortes et parfois, l’attention à la sémantique joue un grand rôle. La communication de crise devrait être apprise auprès de meneurs et non auprès de quiconque part à son compte disant être professeur de la communication de crise ».
3. Surveiller la stabilité financière de l’entreprise
M. McLellan vous conseille de « ne pas dépasser votre budget ou de trop vous engager ». « Continuez à regarder de l’avant, sachant que votre terrain, les employés et les clients comptent sur votre bon jugement. »
4. Mettre à jour vos projections financières
Selon M. Johnston, les propriétaires et les exploitants de terrains de golf doivent prévoir des scénarios opérationnels de rechange estimant les impacts sur les opérations, allant de diverses dates d’ouverture aux limit- es de capacité possiblement imposées. « La modification des plages d’heures de départ, l’accès au tertre de départ, et les coûts pour protéger les employés, feront tous l’objet d’une évolution », ajoute-t-il.
5. Tout remettre en question
À titre de propriétaires et exploitants de terrains de golf, messieurs McCor- riston et McLellan ont noté que le fait de remettre en question tout ce que vous avez fait et les nombreuses décisions prises par le passé représentent l’une des étapes les plus difficiles à franchir à la suite d’une épidémie.
DES LEÇONS À TIRER DES CRISES
Qui aurait pu prédire une crise sanitaire mondiale d’une telle portée, rapidité et incidence? Qui aurait pu imaginer qu’un avion commercial puisse foncer dans un gratte-ciel? Parmi les nombreuses leçons à tirer des crises partout au monde, certaines pratiques exemplaires ressortent :
1. Élaborer un plan de communication en temps de crise (et le tenir à jour)
Qui est porte-parole pour votre terrain? Vous, à titre de propriétaire? Le professionnel de golf? Le surintendant de terrain de golf? Quiconque répond aux appels entrants?
Collaborez avec un expert en communication pour élaborer votre processus de communication en temps de crise. Examinez les besoins fondamentaux tels que :
• des porte-parole autorisés;
• des indications précises destinées aux personnes non autorisées à parler au nom du terrain. (Par exemple : Je suis désolé, je ne suis pas autorisé à parler au nom du terrain de golf. Vous pouvez communiquer avec (le nom du porte-parole désigné) au (numéro de téléphone) ou à (adresse de courriel);
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