Page 6 - GBC Summer French 2020

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Golf Business Canada
Faisant preuve du sens des affaires qui lui a valu le prix des entrepreneurs d’Ottawa, M. McCorriston a choisi une approche axée sur l’entreprise, notamment de régler la menace la plus immé- diate en premier.
2. Communiquer avec la banque
Plusieurs propriétaires de petites entreprises n’apprécient peut-être pas pleinement la ligne de pensée des banquiers et les pressions sous lesquelles les banquiers travaillent. Parlez franchement et énoncez clairement les besoins du terrain de golf pour honorer ses obligations financières. Faites-en sorte que le banquier comprenne vos besoins et vos limites.
M. Johnston ajoute, « Puisque le gouvernement canadien a lancé uneressourceproactiveàl’intention des petites entreprises voulant reporter les paiements d’hypoth- èque, allez chercher conseil. En règle générale, les propriétaires de terrains de golf ont besoin d’une estimation indépendante de la valeur ».
Souvent, les banquiers veulent une assurance de tierce partie pendant des périodes difficiles, et ils croient qu’une revue indépen- dante sert à réduire les risques pour la banque. M. Johnston recommande aux propriétaires
ayant besoin d’aide avec le volet financier ou cherchant une puis- sance financière supplémentaire « d’amener un conseiller financier avec eux lors d’une rencontre à la banque ».
3. Réunir et organiser les renseignements avec soin
Des renseignements précis et opportuns sont essentiels. Soyez intentionnés dans la collecte des données importantes pour vos intervenants : les membres, les clients, les employés, les fournis- seurs et les fournisseurs de ressourc- es. Chaque secteur d’intervenants aura besoin de renseignements différents et prioritaires.
Par exemple, les membres veulent savoir l’état de leurs avan- tages et de leurs privilèges. Les clients de tous genres veulent connaître vos plans, vos attentes et vos intentions. Les employés veulent connaître leur situation d’emploi, et en cas d’interruption, quel sera leur sort et celui de leur famille. Les fournisseurs devront connaître vos besoins et le délai dans lequel vous prévoyez leur remettre les sommes exigibles. Les fournisseurs de ressources, comme les banquiers et les assureurs, veulent de vos nouvelles, vous, le propriétaire, afin de connaître vos projets.
Il importe de se rappeler qu’en temps de crise, les niveaux de détresse et d’anxiété sont très élevés. En conséquence, il est essentiel de présenter vos rensei- gnements de façon patiente, franche et claire.
4. Être ouvert et créatif face
aux nouvelles idées
M. McCorriston a communiqué avec son assureur lors de la ferme- ture de son terrain sur la question de réduction du risque lorsque le bâtiment est fermé et inutilisé. La réponse a donné lieu à des écono- mies importantes tout en conser- vant la couverture de la respon- sabilité civile et des biens.
L’essentiel est de comprendre les facteurs de risque dans le calcul de votre couverture d’assurance et de poser des questions aux assu- reurs. Eux aussi veulent que les terrains de golf perdurent pendant cette période difficile.
5. Maintenir la force de votre marque et de votre personnel
« Se concentrer sur l’essentiel », affirme M. Johnston. Pour que le golf soit durable, on doit garder le personnel en place et protéger la marque malgré les menaces immédiates qu’affronte chaque propriétaire.
LES PRIORITÉS POUR AVANCER
Dans le cas de John McLellan, propriétaire du Ballantrae Golf Club, à Stouffville, en Ontario, la puissance de la flambée du COVID-19 a donné un coup lors de l’annulation d’une chirurgie non urgente prévue à la fin de l’hiver. « C’est là que j’ai porté attention », a-t-il dit.
1.Prendre soin de ses gens
« D’abord, j’ai surveillé la santé et la sécurité de notre équipe et de