Page 22 - 《有信达人》09月刊

四、人在企业中的作用
在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策
时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真
正的管理学里，人就是全部。为什么？因为人是所
有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最
好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再
来说其他做事情的方法。
但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们
已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，
从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。
所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”
，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，
这实际是对管理的基本要求。
五、6S管理体系
我在华润、中粮、中化等企业都在推广分解6S
管理体系。在企业运行过程中怎么管理企业，可以
看到人和事情的关系。
第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。什
么叫“战略单元”？首先它本身行业的战略性，其
次它里面有对战略的理解和驱动。
第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过
去编预算是财务部编预算，现在不是，有企业甚至
只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品
、占多少市场，不再算出来，因为这个数基本上是
造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。
第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。
过去都有财务报表，但是不能拿财务报表来管理，
因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东
西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历
史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。
这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。
第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计
体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如我
给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个
是会计审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业
19
务应该如何放款、负债比例不能高多少。
第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。
过去对业务的评价靠预算。你说今年要赚1个亿，到
年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评
一下，这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓
以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价
只占10%到15%，其余85%依据市场、历史、标杆
的评价。
第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创
新、潜力）。战略性的投资要经过一个长时期的培
育，要渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最
难的事情，更是最没人想干的事情，但也是最应该
让最好的人去做的事情。
否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；
企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交
易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也
无法被拉到增长轨道上来。所以怎么样评价团队经
理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是
不是坏经理？更不一定。这有对企业发展阶段、创
新性、潜力的评价。
把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会
分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现
在中化的这个体系自动在周转运作，每年在自我完
善、自我更新、自我提升。