Page 56 - CarCareer Magazine - Juli 2020

56
over te gaan om deze beide componenten te benutten en het commercieel voor- deel te maximaliseren, op het vlak van klantbehoud, acquisitie en upselling in sales en service.
Zoals ik zei, merken we dat het voor veel dealer- bedrijven niet makkelijk is om dit te beheren, te organ- iseren en er hun commer- cieel voordeel uit te halen. Of het nu concreet gaat om bijkomende omzet te gener- eren uit een goede en commerciëel-nauwkeurige manier van leadbehande- ling en leadnurturing, acquisitie door koude prospectie of klantretentie en -tevredenheid door intel- ligent gekozen pro-actieve contactmomenten in de customer lifecycle. Hierdoor gaan er veel opportuniteit- en verloren
CarCareer: Waarom is het voor dealerbedrijven zo moeilijk om dit te implementeren?
Petra Vansimpsen: Hier zijn verschillende redenen voor, maar de belangrijkste zijn redenen die te maken hebben met organisatie, vaardigheden en ingesteld- heid.
Wat organisatie betreft. Dealerbedrijven zijn mees- tal niet “overbemand”. De meeste dealers hebben, begrijpelijk, net voldoende medewerkers in verkoop en naverkoop om de bestaande operationele taken uit te voeren. Van bestaande medewerkers
structureel “bijkomende” taken vragen is niet evident. Denk maar aan klanten- adviseurs aan de receptie die hun receptie, klanten en atelier moeten beheren en organiseren. Voor deze klantenadviseurs is het niet evident om in die drukke omgeving bovenop hun “reguliere” taken nog extra pro-actieve contact- momenten in te plannen en kwalitatief uit te voeren.
De vaardigheden zijn even- eens een reden. Klanten-
opvolgingen en pro-actieve contacten. Hierdoor worden deze contacten eveneens meestal als eerder vervelend en lastig ervaren. We doen allemaal het liefste wat we goed kunnen. Het is met andere woorden een totaal andere job waar andere vaardigheden en een andere ingesteldheid voor nodig is.
Zoals ik zei is ingesteldheid eveneens een belangrijke oorzaak.
Ik heb dikwijls de indruk dat de belangrijkheid van een actieve interactie met klant- en nog wordt onderschat omdat we in onze sector soms nog te veel willen vasthouden aan de model- len die we van vroeger kennen en gewoon zijn. Een voorbeeld dat ik hiervan in de dagelijkse praktijk tegen kom is de minder nauwkeurige leadopvolging. Leads worden al wel eens stief- moederlijk behandeld. Er wordt regelmatig niet, of niet tijdig op gereageerd. Bovendien merken we dat er meestal slechts 1x wordt geprobeerd om de klant of prospect die een aanvraag deed te bereiken terwijl er in de meeste gevallen meer- dere pogingen nodig zijn. Met andere woorden, leadopvolging wordt niet gebruikt als hefboom om in interactie te gaan met de klant of prospect, maar als een noodzakelijk kwaad waar het “tick the box- ”-principe op wordt toege- past. Denk eveneens aan de meldingen van “gecon-
We merken dat er meestal slechts 1x wordt geprobeerd om de klant of prospect die een aanvraag deed te bereiken, terwijl er in de meeste
gevallen meerdere pogingen nodig zijn.
adviseurs en verkopers in een dealerbedrijf worden aangeworven en opgeleid op basis van de vaardig- heden die ze nodig hebben bij de uitvoering van hun kerntaken. Om klanten en prospecten professioneel op te volgen en pro-actief te contacteren zijn andere vaardigheden nodig. Ik ken verkopers en klanten- adviseurs die zeer goed presteren in hun kerntaken, maar die minder sterk zijn in