Page 11 - GBC Spring 2017 fr

• deux salles de bain ou plus pour femmes ou pour hommes et femmes par neuf trous;
• des choix santé au menu;
• des programmes de jour ou des
heures de départ à l’intention
des familles;
• des tarifs de neuf trous et
souples, tels que payer par trou;
• des ligues de golf pour
• entreprises / femmes;
• des activités sociales à
• l’intention des femmes après les heures;
• la garde d’enfants sur place.
Selon notre étude, ces pratiques exemplaires peuvent être mises en œuvre à la base afin de répondre aux besoins saillants des golfeuses, fournir une expérience davantage invitante et accroître la satisfaction, la participation et la rétention des golfeuses.
En fait, la troisième étape de cette recherche comprenait une étude longitudinale sur le suivi des variables dépendants clés de la participation et de la satisfaction des joueurs. Elle visait aussi le rendement financier et les rondes jouées de l’installation dans les installations de golf publiques choisies en matière de « pratiques exemplaires » et de « contrôle ».
L’étude a conclu que les installations ayant employé au moins 80 % des pratiques exem- plaires favorables aux femmes ont été témoins d’une hausse de 16 % chez les golfeuses par rapport aux femmes jouant régulièrement dans des installations de contrôle, et que les femmes ont fait preuve d’une plus grande loyauté dans les installations de pratiques exemplaires.
En retour, ces installations de pratiques exemplaires ont affiché une performance financière plus solide dans l’ensemble, par rapport aux installations de contrôle.
L’ÉVOLUTION EST ESSENTIELLE
Le dénominateur commun de toutes les recherches sur le golf a été de conclure que les meilleurs clients se présentent sous différentes tailles et formes, et que ces clients continueront de générer un niveau de recettes démesuré dans l’une ou l’autre des installations de golf. Les installations doivent essentiellement utiliser plus qu’une intuition et observation banale pour cerner ces meilleurs clients, mieux comprendre qui ils sont et ce qui les incite à favoriser une installation de golf plutôt qu’une autre.
Vous pouvez suivre les visites récentes, la fréquence des visites ainsi que la valeur monétaire des dépenses sans recourir à des logiciels onéreux. Vous pouvez ensuite classer et coter les clients au moyen de ces trois variables (RFM) afin d’identifier divers paliers de clients, chacun avec un niveau de valeur différent.
Les paliers de clients les plus appréciés sont les clients pouvant servir de ressource essentielle pour attirer des clients à conviction semblable ainsi que des solides porte-parole que l’on peut recon- naître, avec qui l’on peut communi- quer, récompenser et traiter comme unecommunautéspéciale,afinde veiller à ce qu’ils évangélisent l’aspect distinct de votre terrain de golf.
Ensuite, l’installation se doit d’effectuer des recherches objectives et des boucles de rétroaction pour chacun de ces paliers de RFM. Elle doit communiquer avec des anciens
clients afin de mieux comprendre leur niveau de satisfaction global et continu tout comme les sujets brûlants particuliers relatifs à l’exploitation et à la messagerie. Analysez les lacunes et les différences de tous les segments et servez-vous de ces données pour créer une série de messages person- nalisés et de stratégies médiatiques conformes à leurs comportements et à leurs convictions. Écoutez le client et celui qui vous rejette. Traitez l’installation de golf comme une marque, reconnaissant que l’ensemble concurrentiel va au- delà des autres installations de golf à proximité.
Enfin, prenez vos données et appliquez-les à ce que nos recherches ont révélé de façon à avoir les éléments clés qui définiront l’install- ation de golf prospère du futur.
Ces facteurs essentiels de succès comprennent des possibilités uni- ques d’offrir une valeur ajoutée. Cependant, la valeur ne correspond pas au prix, c’est plutôt un rendement sur l’investissement de temps et d’argent durement gagné. Il s’agit de créer un environnement à la fois familial et respectueux du rôle de l’installation à même la trame de vie des clients.
Il s’agit aussi de reconnaître que le niveau d’habileté ou l’expérience ne sont pas les identificateurs clés des meilleurs clients. En effet, un milieu invitant qui accueille un mélange diversifié de segments de clients peut augmenter la perspective visant à créer et à maintenir un noyau de clients.
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