Page 14 - GBC Spring 2019 FRE

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Golf Business Canada
Vous comprendrez mieux la composition des recettes et la structure des coûts vous permettant de cerner les produits et les services à forte marge par opposition aux produits et services à faible marge. Par exemple, lorsque vous analysez le restaurant, la faible marge par opposition aux banquets, aux tournois et aux mariages ou à d’autres activités vous aidera peut- être à réduire l’espace de restauration etàaugmenterl’espacederéunions. C’est ce que nous avons fait dans deux installations du Eagle Quest Golf, entraînant de nouveaux clients aux installations et augmentant le résultat net de la restauration.
Un autre exemple vise les heures de départ. Le joueur qui réserve à 7 h le samedi ou le dimanche est probablement différent du client qui joue à midi le lundi... tout comme celui qui prend son départ à la brunante.
Toutes ces données importent sur le résultat net. Mieux comprendre chacun des groupes vous permettra de déterminer la façon de les commercialiser. Une fois que vous aurez identi é et comprislespro lsdevosclients, vous pourrez élaborer des stratégies de marketing en harmonie avec votre proposition de valeur a n de joindre chaque groupe client.
Parlez à chaque groupe, déterminez ce qu’ils pensent ou visitent en dehors du terrain de golf a n que vous puissiez les joindre de manière ef cace. Ce qui importe à chacun de ces groupes devrait dominer vos messages dans le but de les amener au terrain et de les inciter à en amener d’autres avec eux.
Étudiez le marché élargi a n de comprendre les solutions de rechange, non seulement par
rapport aux heures de départ offertes, mais aussi par rapport aux autres sources de revenus. Comment l’interaction avec votre installation, votre service, vos clients se compare-t-elle aux offres des autres installations? Comment se comparent vos prix? Pourquoi les clients se rendent-ils dans d’autres terrains de golf ou restaurants plutôt que dans le vôtre? Souvent, c’est une question de perception. Plusieurs non- golfeurs ne sont pas conscients de la possibilité de visiter votre installation et de vivre une très belle expérience. Combien de terrains de golf ont une terrasse beaucoup plus intéressante que celle de la chaîne de restaurants à proximité donnant sur une rue passante? Parlez de la vôtre à vos clients futurs!
2. LE PROCESSUS D’EXPLOITATION
Le processus d’exploitation s’avère ladeuxièmecatégoriedemoteurs de valeur méritant l’attention de votre organisme. Avez-vous dé ni les procédures et les processus, lesquels votre personnel est en moyen d’utiliser? Sinon, vous risquez de perdre des occasions de réduire les coûts en créant des lacunes sur le plan de l’entretien et des opérations ou en passant à côté des occasions d’augmenter les recettesenidenti antdessynergies potentielles de services. Ce pourrait être aussi simple que de veiller à ce que tout le personnel connaisse les activités prévues quotidiennement, hebdomadairement et mensuelle- ment dans votre terrain. Chaque personne qui travaille avec vous est un«agentdevente»pourleterrain.
Votre terrain de golf peut-il fonctionner sans que vous, le propriétaire, travailliez 220 jours d’af lée?Sicen’estpaslecas,vous avez diminué la valeur de votre entreprise.
La création de processus et de systèmes reproductibles dans toute l’installation vous permet, en tant que propriétaire, de passer plus de temps avec les clients, et de montrer aux banquiers et aux acheteurs éventuels que votre entreprise est bien gérée. N’oubliez pas, si vous voulez vendre, ou lorsque vous voudrez vendre votre terrain de golf, les acheteurs éventuels véri ent des douzaines, sinon des centaines de terrains de golf. Une valeur accrue est attribuée aux terrains qui ont déjà en place ces procédures et ces processus essentiels.
Alors que vous évaluez vos processus d’exploitation, il importe également d’évaluer et de gérer les risques. Veillez à ce que le personnel ait une formation appropriée sur les enjeux de sécurité, à ce que vous ayez une couverture d’assurance suf sante en cas de catastrophes naturelles, de la modi cation des règlements administratifs ou d’autres circonstances imprévues, et à ce que vous soyez proactif sur les questions d’emploi. Cela peut aider votre entreprise à éviter des coûts imprévus considérables qui risquent de menacer votre succès à long terme.
3. LES PERSONNES ET LA STRATÉGIE
L’orientation de l’industrie du golf étant hautement axée sur le client, les personnes et la stratégie vont de pair. Le fait de veiller à ce que les bonnes personnes jouent les bons rôles permet à votre équipe d’être engagée et d’avoir un esprit d’équipe plus solide, réduisant ainsi les coûts de roulement tout en créant une meilleure expérience pour les clients. Il importe de gérer tous les niveaux de personnel sur le plan des activités saisonnières tout en examinant la plani cation de la relève et la croissance future.