Page 440 - คุณค่า คุณภาพ คุณธรรม ถอดบทเรียนงานประชุมวิชาการ

B4-106
19th HA National Forum
จากการเรียนรู้ Lean พบว่าเรียนแล้วไม่ใช้ จะ retention น้อยมาก หรือลองทา fail แล้วหยุด ก็จะสาเร็จน้อยมาก จากแผนภูมิหลุมการ เรียนรู้ ถ้าล้มแล้วต้องลุกและไปให้เร็ว ดังน้ันท่านที่มีประสบการณ์ที่ไม่ดี ต้องดูว่ามันเป็น fixed mindset หรือ growth mindset ถ้าทาแล้วล้มเหลว ต้องดูว่าเพราะอะไร ท้าทายหรือไม่ มีโอกาสพัฒนาหรือไม่
รศ.นพ.วิศิษฎ์ วามวาณิชย์
โรงพยาบาลศิริราช เป็นโรงพยาบาลใหญ่ที่ Strategic map ที่ไม่เปลี่ยนมาสิบกว่าปี อาจมีการเปลี่ยนแปลงรายละเอียดเล็กน้อยเท่านั้น เป็น mindset ที่ทุกคนในองค์กรรับรู้ร่วมกันว่าเราต้องทาให้ดีท่ีสุด มีการคุยกันว่าการที่จะเป็น increase hospital efficiency หรือ High Value Hospital เราใส่คาว่าคุณค่าใน Strategic มาต้ังแต่ปี 2556 หลังจากนั้นสามปี ก็ใส่คาว่าคุณธรรมด้วย เพราะคิดว่าถ้าไม่มีคุณธรรมคงไปไม่รอด ซึ่ง ตรงกับ theme งาน HA National forum ในปีนี้
เป้าหมายของโรงพยาบาลที่วางไว้ ล้วนมีค่าใช้จ่าย เป็น cost ของโรงพยาบาล ซึ่งตกไปเป็น price ของผู้ป่วย เราเริ่ม lean
ในปี 2551 ปีนั้น นพ.อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล ไปพูด เร่ือง Hospital Accreditation และมีอาจารย์ผู้ใหญ่หลายคนท่ีไม่เห็นด้วย และต่อมาพบ ว่าเคร่ืองมือคุณภาพเกิดขึ้นมากมาย เรารู้สึกเหนื่อยหลังจากที่ accredit ไปสามครั้ง ในวันที่ได้มีโอกาสประชุมร่วมกับสถาบันเพ่ิมผลผลิตแห่งชาติ พร้อมกับอีก 4 โรงพยาบาล มีการพูดคุย ในการนาแนวคิด Lean ไปใช้ซึ่งเป็นโจทย์ที่สาคัญในขณะน้ัน เหมือนการสร้างละคร ผู้บริหารมีหน้าที่เขียนบท และ หานักแสดงที่ดี เหมาะสม สาหรับเรา จึงมอบหมาย ให้ รศ.นพ.เชิดชัย นพมณีจารัสเลิศ ซึ่งทาเรื่อง R2R อยู่แล้ว ได้สานต่อนับต้ังแต่น้ันมา
ปี 2552 มี Result ออกมาว่าสามารถลดเวลา และค่าใช้จ่ายอย่างชัดเจน จึงเริ่มมีการขยายผล ส่งทีมไปศึกษาดูงาน ท้ังท่ี Toyota และ สิงคโปร์ ทั้งหมดเป็นการสร้าง Motivation สร้างแรงจูงใจให้คนเข้ามาทา อยากทา มีการตั้งทีม facilitator ประกอบด้วย แพทย์ พยาบาล เป็นการ motivation เชิงกลุ่ม มีการตั้งคลินิค มีสหวิชาชีพ ขยายผล เป็น rapid improvement event คือ ต้องทาให้เร็ว ให้มี CQI มีผลที่เกิด ต้องตั้งเป้า หมาย แล้วทาตามแผน
หลังจากเกิดปีท่ี 1 จานวน 12 Project มีการนา Lean ไปใส่ทุก project ทั้ง stroke และ fast track พบว่า 10 กว่าปีที่ทามาเราไม่สามารถ ลดเวลาได้ แต่ภายในระยะเวลาเพียง 1 ปีท่ีเราใช้ Lean เราสามารถลดระยะเวลาได้ เพิ่มเปอร์เซ็นต์ของ Door to needle, Door to CT ได้ สุดท้าย เราทาอะไรไปมากมายแล้ว เหมือนจะนิ่ง เราจึงท้าทายว่า ปีหน้าเราคว้า Lean Award ในท่ีสุดเราได้ Golden Award ส่วน Diamond Award เป็น รางวัลสูงสุด เป็น Challenge ของเราต่อไป
การทา Lean คร้ังแรกคิดในแง่ของ Cost ของความอยู่รอดองค์กร ตอนนี้เป็นเร่ืองของ experience ของบุคลากรและผู้ป่วย จะทาอย่างไร ใหเ้ ปน็ experience ของผปู้ ว่ ย เชน่ cell concepts ward สามารถลดอตั ราการตาย บคุ ลากรกพ็ อใจ ผรู้ บั บรกิ ารกไ็ ดส้ มั ผสั เจา้ หนา้ ทมี่ ากขนึ้ เปน็ ตน้ ท้ังหมดนี้คือ กระบวนการเรียนรู้ที่เกิดขึ้น
บทส่งท้าย
Lean ไมว่ า่ จะนา มาใชเ้ ปน็ เครอื่ งมอื ทจ่ี ะพฒั นากระบวนการทา งานใหม้ คี ณุ คา่ หรอื ใชใ้ นเรอื่ งของแนวคดิ Mindset ลว้ นแตเ่ ปน็ สงิ่ ทมี่ คี ณุ คา่ ในการจะพัฒนาทั้งตนเอง กระบวนการทางาน ระบบงาน รวมถึงองค์กร เพ่ือส่งมอบคุณค่าให้กับผู้รับบริการ องค์กร และแผ่นดิน
ข้อค้นพบใหม่ทีไ่ด้จากเรือ่ง
1. ผู้บริหารมีหน้าท่ีในการ motivate ทีม สนับสนุนทั้งนโยบาย และการติดตาม รวมถึงการท้าทายทีมงาน เพื่อให้มีการพัฒนาอยู่เสมอ
2. ถ้าเรา Change mindset เราจะเปลี่ยนแปลงได้ การจัดการโดยการแตะท่ีคนให้เค้าอยากทางาน โดยการสร้างคน ให้เปลี่ยน mind set ไม่ได้แตะที่กระบวนการเป็นเร่ืองที่น่าสนใจ และควรศึกษา
3. การทา LEAN เราจะเห็นว่า เราต้องเริ่มจาก self-assessment ให้เห็นว่าเราเป็นนอะไร แล้วมา explore process ว่าเราขาดอะไร จะ พัฒนาอย่างไร แล้วเติมเต็มให้เกิดคุณค่า จะเห็นว่า Lean เหมือน process HA ท่ีเน้นที่ customer
4. ในอดีต เราอาจคิดว่าคนเริ่มต้น Lean ในศิริราช คือ รศ.นพ.เชิดชัย ถ้าวันน้ันไม่ใช่ นพ.วิศิษฎ์ รองคณบดี ที่ดูงานหลังบ้านไปคุย กับ สถาบันเพ่ิมผลผลิตแห่งชาติ คงไม่มี LEAN ในประเทศไทยในวันน้ี โชคดีที่วันนั้น อาจารย์ยังเป็นหลังบ้าน และเป็นผู้ Startup Lean ในวันนี้
สถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล (องค์การมหาชน) 440