Page 147 - 科技與創新管理

裝三個流程，在當時 Intel、三星等巨頭都是採取這種模式。這些公司大多把
面向外部的晶圓代工作為副業，主業是設計和銷售自己的產品，因此市場上沒
有專業的代工服務。張忠謀正是看到了這樣的機會，才要成立一家純粹的晶圓

代工公司。立之初即以成為「世界級」為目標。張忠謀在創立之初就為台積電
設立了一個遠大的目標，他說「當我辦一個半導體公司，當然要它長期繁榮。
那只有一條路——世界級。」

第一個十年：初創正處行業低迷，拿到認證迎來轉機

從現在看起來台積電是開創了晶圓代工的模式，可是當時台灣半導體行業

也同樣剛起步，並無全球引響力，沒什麼客戶訂單稀少，當時全球半導體也呈
現低迷期，張忠謀的一個目標堅定的人，雖在逆境中但要做世界級晶圓代工公
司的目標清晰，絲毫沒有動搖。他激勵同事們：「產生新的勇氣、新的信心，
就能重新沖刺」。1988 年台灣工研院董事長的張忠謀和總經理戴克一起，通過
私人交情將老朋友安迪·格魯夫（英特爾公司前董事長和首席執行官）請到台

灣對台積電開展認證，爭取為英特爾代工產品。迅速發展並在 1994 年股票上
市。

第二個十年：台積電的技術工藝逐步取得領先的地位

90 年代末，台積電的制程工藝還遠遠落後於英特爾，但是台積電在第二
個十年中技術開始快速追趕。1999 年，台積電領先業界推出可商業量產的 0.18

微米銅制程製造服務。2001 年，台積電推出業界第一套參考設計流程
（Reference DesignFlow），協助開發 0.25 微米及 0.18 微米的客戶降低設計障
礙，以達到快速量產之目標。2005 年，領先業界成功試產 65 奈米晶片。

第三個十年：老將重返逆轉困境，金融危機安然度過

公司在成立的第三個十年間遭遇了金融危機的衝擊，但迅速恢復，安然度

過。在 2009 年收入同比下滑了 11.2%，但 2010 年收入快速回升到同比增加
41.9%。時任 CEO 蔡力行重視成本管控，對於利潤率的維持作出貢獻。台積
電 2017 年市場份額約 56%，遙遙領先。台積電在晶圓代工行業內占據了絕對

領先的地位，2017 年市場份額約 55.9%。台積電的綜合實力保持領先，市場
競爭更多集中在二線代工企業之間，台積電的市場份額相對穩固。

~ 24 ~