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個案分享:跟著未來學家定策略→打造靈活應變的發展⼤計

《哈佛商業評論》(2019)我最近協助某家大型工業製造公司執行策略規畫流

程。有關自動駕駛汽車、5G通訊技術、機器人、全球貿易與石油市場的不確定
性如此之多，公司的高階領導人需要一套可提供指引的目標與策略，把公司的未
來連結到今日。在我們的工作正式展開前，高階主管已為這項計畫擬定了標題：
策略2030。

我好奇他們為何選擇這個特定年份，2030年，作為這項工作的基準點。畢竟，
影響公司的各項因素都落在不同時間線上：全球貿易變動是當下的擔憂，而機器
人領域是漸進式的進步、失望、接著出現巨大突破，有時各項變化之間相隔數年

之久。高階主管之所以選擇2030年，是因為距今11年後會發生對公司而言很獨特
的事件嗎？

原因很快揭曉。他們任意選擇了2030這個好看的整數，因為這數字能給他們

一種掌控不確定未來的感受。這也很方便好好溝通。「策略2030」很容易讓員工、
顧客與競爭者理解，而且吻合公司想要對未來的展望所傳達的訊息。再加上，許
多公司在進行較長期的規畫時，往往會在流程中創造一條線性的時間線，標示著
以0或5結尾的年份。你的大腦很輕易就能以5為單位來計算，但以4或6為單位來

計算就需要費點力。

整齊、線性的時間線能帶來某種程度的穩定感，讓人感覺可以預定一些事件
會發生、遏止混亂，而且能策畫並保證成功。當然，我們居住的真實世界要雜亂

得多。法規監管行動或自然災害完全超出我們的掌控，而其他因素（培育勞動力、
營運、新產品構想）都受你組織所做的層層決策所影響。當所有這些變數互相碰
撞，就形塑了規畫時段（horizon）。

策略長與負責選擇組織方向的人，往往被要求召集「打造願景」會議。這有
助於團隊腦力激盪產生構想，但無法替代對未來進行批判思考。一、三或五年的
策略計畫已是大部分組織的常規做法，雖然可以有效處理短期營運目標，但也不
能用來替代對未來進行批判思考。面對高度不確定性，應該要思考深入的問題，

而解答不一定要連結到未來的某個固定日期。你想要在哪方面產生影響力？需要
什麼條件才能成功？組織要如何發展，以因應即將到來的挑戰？這些深入的根本
問題，最適合用長期規畫來解決。