Page 28 - MOBILITES MAGAZINE n°27

Opérateurs & réseaux
rescousse 60 de ses experts inter- nationaux : des spécialistes ferro- viaires, du mass transit, des sys- tèmes d’information. Pendant trois mois, ces spécialistes ont planché pour rétablir la situation et définir un programme d’amélioration de tous les services. « Nous avons mis en œuvre de meilleures pra- tiques, des process, créé des syner- gies et une organisation du travail collaborative », précise David Sco- rey. il y avait urgence car les pertes financières s’annonçaient colossales. Elles l’ont d’ailleurs été les trois premières années : 30 M$ en 2015, 20 M$ en 2016 et 10 M$ en 2017. Ces déficits ont plombé les résultats annuels du groupe alors que ce contrat aurait dû, en théorie, pro- duire un effet inverse. En effet, si- gné pour huit ans, ce marché – le plus important des uSA dans le domaine du ferroviaire - était assorti d’un chiffre d’affaires annuel de 400 M$. Ce n’est qu’en 2018 que Keolis Commuter services est re- passé dans le vert avec un résultat opérationnel de 3 M€.
Excellence opérationnelle
L’approche de Keolis a reposé sur sept piliers portant entre autre sur l’engagement des salariés, l’excel- lence opérationnelle, la perfor- mance économique et le parte- nariat avec le MBTA. En matière de ressources humaines, le nombre de salariés de KCS est passé de 2000 à 2450 salariés en quatre ans. Les effectifs de Boston pèsent désormais la moitié de ceux em- ployés par Keolis en Amérique du nord. Dans les ateliers, KCS a mis en place une nouvelle organisation du travail et un système de poin- tage biométrique. Désormais, chaque technicien doit scanner ses empreintes digitales pour en- registrer son heure d’arrivée et de départ. Plus globalement, les équipes ont décliné la démarche KiHM du groupe qui consiste à in-
dustrialiser et harmoniser la main- tenance. Le groupe a également misé sur la formation en achetant deux simulateurs de conduite. Pa- rallèlement, la filiale bostonienne a engagé « une révolution numé- rique ». « Le développement de solutions digitales pour répondre aux besoins de nos salariés et des clients était très rafraichis- sant », reconnait David Scorey. Ainsi, une vingtaine d’applications ont été développées pour faciliter le travail en interne. Les clients n’ont pas été oubliés puisqu’il leur a été proposé des solutions d’in- formation en temps réel. Actuel- lement, KCS installe des capteurs dans chaque train. Cette techno- logie permettra de recueillir des données en temps réel sur la fré- quentation, l’état des trains, le ni- veau de confort, du bruit. « Cela va nous permettre d’anticiper les pannes et d’améliorer la perfor- mance », indique Ric Salvatici, res- ponsable de la transformation di- gitale au sein de KCS.
Fréquentation en hausse de 22%
Pour faciliter l’accès aux trains, Keolis a déployé des solutions di- gitales pour acheter les billets en
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ligne ou par carte bancaire à bord des trains. Ces nouveaux canaux de vente permettent de fait de réduire la fraude. un phénomène qui génère un manque à gagner de 40 M$ par an. Pour tenter de l’enrayer, KCS va prochainement installer des portillons d’accès dans les trois principales gares du réseau ferroviaires. Par ailleurs, des dis- tributeurs de billets seront installés sur les quais. « Notre objectif est de réduire le taux de fraude de 20% à 4%, mais nous ne préci- sons pas à quelle échéance », in- dique Clément Michel. Pour dé- velopper des actions commerciales, KCS a constitué une équipe de cinq personnes dédiée au marke- ting. L’objectif est de concevoir des offres ciblées pour inciter les Bostoniens à privilégier le train pour se déplacer. un exemple : un billet vendu 10$ permettant de se déplacer de façon illimitée pendant un week-end. « C’est la première fois qu’un opérateur privé de transport public fait du marketing B to C pour le compte d’une collectivité », rappelle le di- recteur général de Keolis North America. Toutes ces actions ont permis au transporteur de produire deux fois plus de km pour le même
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