Page 28 - Relief-Stressprävention-Auszug

Allerdings: Es gehört zu den Irrtümern der gesundheitsfördernden Führung, dass es immer nur die zeitliche Überbelastung sei, die zu Stress und damit zu hohen Kranken- und Fehlzeiten führt. Entschei- dend sind vielmehr die gegebenen oder fehlenden Kontroll- und Ein- flussmöglichkeiten bezüglich der eigenen Tätigkeit und die soziale Un- terstützung von Kollegen.
Das heißt: Wer selbstbestimmt arbeiten kann und dabei Unterstützung erfährt, kommt mit hohen Belastungen oft besser zurecht. Um Tätig- keiten positiv zu bewerten, benötigen Menschen ein gewisses Ausmaß an Autonomie, Entscheidungen selbst fällen zu können. Dann können und dürfen sie sich als bedeutsam und wichtig erleben. Emotional sta- bile Führungskräfte und Mitarbeiter, die ihren Stress im Griff haben, sind meistens dazu fähig.
Konkret: Wenn die Führungskraft ihren Mitarbeitern vertraut, ihre Ar- beit wertschätzt und bereit ist, ihnen konkrete Einflussmöglichkeiten auf ihre Arbeit einzuräumen, trägt dies zur Arbeitszufriedenheit und zur Gesunderhaltung bei. Selbst eine als zu hoch empfundene Arbeits- belastung wird in einem Klima partnerschaftlicher Führung zumeist weniger als Gesundheitsbeeinträchtigung erlebt, sondern eher als not- wendige Begleiterscheinung des gemeinsamen Ziels, die Zukunftsfä- higkeit des Unternehmens zu sichern.
Zudem kommt dem partnerschaftlichen und wertschätzenden Füh- rungsstil eine hohe Bedeutung zu. Mitarbeiter, die von ihrem Chef An- erkennung erfahren und ständig eine Rückmeldung zur Qualität ihrer Arbeit erhalten, identifizieren sich häufiger mit den Unternehmens- zielen und erleiden weniger gesundheitliche Beschwerden.
7. Lizenzierung, Akkreditierung, Ausbildung
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