Page 22 - Qiezel - Starten met leidinggeven

Herken jij het gevoel dat je tien ballen tegelijk aan het hooghouden bent? Dat je op alle fron- ten de kar aan het trekken bent? Dat je het maar beter zelf kunt doen omdat het dan tenminste goed gebeurt? Dit overkomt veel startende leidinggevenden. Je bent, en voelt je daarom ook, verantwoordelijk voor alles wat er binnen jouw team speelt en wilt hier ook graag een rol in spelen. Door de touwtjes strak in handen te nemen, creëer je voor jezelf een gevoel van controle. Maar zoals bij veel goede intenties heeft een overdaad vaak negatieve gevolgen.
Als er teveel ballen hoog te houden zijn, raak je het overzicht kwijt. In het vorige hoofdstuk is een handige manier uitgelegd hoe je alle zaken die op je af komen kan prioriteren en een plek kan geven. Dit betekent echter niet dat jij ook de aangewezen persoon bent om alles zelf uit te voeren. Sommige zaken zijn echt voor jou als leider om uit te voeren, maar het is met name jouw taak om het overzicht te houden en te zorgen dat alles op de juiste manier verloopt. Er zijn in elk kwadrant van het Eisenhouwer-schema werkzaamheden die door anderen uitgevoerd kunnen worden.
Vanuit jouw leidinggevende positie zijn er ook zaken die jij nou eenmaal beter weet of net iets beter kunt. Daar komt bij dat jouw mensen tegen je opkijken. Iedereen is in een bepaalde mate ge- voelig voor hiërarchie. Hierdoor zullen ze niet snel zeggen dat jij het niet bij het juiste eind hebt. Een medewerker die letterlijk met één of beide benen in het uitvoerende werk staat is echter vaak veel beter op de hoogte van de huidige situatie dan zijn leidinggevende. Hij beschikt niet alleen over de juiste vakkennis, maar heeft vaak ook meer ervaring met de situatie en ziet eventuele oplossingen.
Delegeren of mandateren?
Er zit een verschil tussen mandateren en delegeren. Wanneer je iemand het mandaat geeft, geef je iemand toestemming om te handelen uit jouw naam, maar de verantwoordelijkheid blijft bij jou. Delegeer je een taak, dan draag je ook de verantwoordelijkheid voor die taak over. Het gaat bij delegeren dus niet alleen om overdragen van werkzaamheden. De kracht zit hem in het delegeren van bevoegdheden. Dit leidt tot kwalitatief betere beslissingen en bevordert ook de motivatie van mede- werkers. Jouw medewerker zal zich verantwoordelijk voelen en de bevoegdheid om ook beslissin- gen te mogen nemen vergroot de eigenwaarde. Door het delegeren van bevoegdheden en ver- antwoordelijkheden doe je een oproep aan de vakman om zijn bijdrage zo goed mogelijk te leveren.
Hoe bepaal je dan wat je zelf doet en welke zaken je moet delegeren naar jouw medewerkers? En hoe delegeer je op een effectieve manier zonder dat het als afschuiven wordt ervaren? De kern zit hem in het kennen van jouw personeel en het geven van vertrouwen. Als jij de kwaliteiten van jouw medewerkers kent en deze aanvullend aan elkaar kunt inzetten, zal je een maximale teamprestatie behalen. Je moet er op vertrouwen dat mensen zich verantwoordelijk voelen om de aan hen toe- bedeelde taak uit te voeren.
22