Page 50 - 《取经》2018年5月刊

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借助平台转型新思路

文/张孜

美的midea

年前的美的发展之路和所有家电企业的发家
之路一样，即“大规模、低成本” 的模式，但
因为产品构成以中低端产品为主，产品利润
很低。在这样的背景下，美的集团董事长方洪
波提出改变旧的发展模式，进行转型升级。
方洪波将其称为“三核驱动”。
“第一核”是产品领先，建立以中央研究
院为龙头、博士为主导、院士为顾问、创新为
核心的四级研发体系，并在全球 20 个地方都
建立了自己的研发中心。“第二核”是效率驱
美的集团发布“人机新世代”战略现场 动，生产线上增加了 1000 个机器人，同时将
一些不擅长的业务进行外包。“第三核”就是
全球经营，在收购了日本东芝公司家电业务
和意大利空调制造商奇威集团（Clivet）的大
部分股份后，以近 300 亿元收购德国机器人
3 月 7 日，美的集团在上海新国际 公司库卡。
博览中心发布了“人机新世代”战略。
发布会现场分设智慧生活新体验、人机 百顾猪八戒网找专业服务
互动新体验、创新科技体验、互动场景新 助推效率提升
体验，科技感十足。 从美的三大核心战略中可以看出，美的
作为世界 500 强企业，美的集团历 最主要的发展动力来源来自建立自己的成本
经半个世纪的发展，已成长为国内家电行 优势。成本优势是制造业十分重要的竞争力，
业首屈一指的巨擘。2017 年，美的集团 建立成本优势可选择转移到低成本地区，而
以 3630 亿市值在中国制造业上市公司中 受到管理能力、资本力量及战略限制等约束，
排名第二，仅次于上汽集团，超过海康威 绝大部分企业无法实现转移。因此建立效率
视、中国中车和格力电器，名列深市第一。 驱动基础上的新成本优势尤为重要。
2018 年开年，美的市值从 3600 亿迅速跃 如何在保证成本优势的基础上提升效
上 4000 亿，涨幅之快超出所有人预料。那 率，是制造型企业需要解决的主要问题。一方
美的是如何实现 4000 亿市值的呢？
面可以通过借助智能机器提升制造效率，另
一方面则可以通过外包非核心业务提升整体
三大核心战略 效率。而这显然不只是美的发现的秘诀。现在
成就美的市值 4000 亿 众多大公司都是通过外包的形式来提升运作
回顾美的发展之路，能获得如此骄 效率，例如联想在 2010 年就将文印管理外
人的成绩，得益于及时转型升级。2011 包，宝马在 2016 年将新一代 5 系的部分产量

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