Page 12 - GBC Spring 2022 FRE

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Golf Business Canada
On peut se demander d’abord, « Où en sommes-nous? » Cette première question donne lieu à un grand nombre de clichés, mais mon préféré s’avère, « Pourquoi essayer de réparer ce qui n’est pas brisé ». En recueillant des données, au moyen de sondages, de relevés financiers et de processus, nous pouvons déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne tourne pas rond dans notre exploitation.
En deuxième lieu, il faut se demander « Où voulons-nous aller? » Chaque exploitant veut faire plus d’argent, mais ce n’est pas là l’objectif ou le but premier de tous les exploitants. Certains veulent prendre leur retraite aussi riche que possible et le plus rapidement possible, tandis que d’autres veulent que le terrain soit un coussin de longue durée pour les petits-enfants. Alors que nous élaborons un plan annuellement, pour le terrain et chacun des services, nous voulons établir des buts et des objectifs fondamentaux qui orienteront notre plan, nos budgets et nos demandes d’immobilisation.
En troisième lieu, il faut articuler clairement la question « Comment ferons-nous pour y arriver ? » C’est facile de décider que vous voulez « améliorer votre marketing en matière de médias sociaux », mais c’est plus complexe de déterminer « de quelle façon, dans quel cas et à quel moment ». Nous voulons aussi établir des objectifs INTELLIGENTS pour l’équipe de gestion qui appuie l’orientation choisie pour le terrain.
Par exemple, si le sondage auprès des employés dévoile une lacune dans le domaine de la formation, et que notre chef cuisinier croit que chaque cuisinier devrait savoir comment faire un bouillon, alors nous devons veiller
à ce que le boni annuel de notre chef cuisinier soit en lien avec un meilleur pointage sur le sondage de l’an prochain.
Pour explorer les réponses à ces trois questions importantes, nous avons des processus et des modèles éprouvés qui nous aident, ainsi que nos clients, à franchir efficacementlesdiversesétapesdu processus.
Dans le présent numéro de la revue Golf Business Canada, nous examinerons la première question – Où en sommes-nous? Dans le prochain numéro, nous aborderons les questions deux et trois. Avec un peu de chance, vous trouverez dans chacun des articles quelques pépites d’or qui aideront votre terrain, et vous-même, à élaborer un puissant plan de réussite!
OÙ EN SOMMES-NOUS? LE TABLEAU DE BORD ÉQUILIBRÉ Si vous avez reçu des livres sur le leadership à Noël, il est probable que l’un d’eux parlait du fait que tout organisme prospère doit identifier son tableau de bord équilibré. Par exemple, vous ne devez pas vous concentrer uniquement sur les gains au profit du moral des employés, tout comme vous ne pouvez simplement ajouter une table de ping-pong à la salle du personnel et vous attendre à ce que la satisfaction des clients monte en flèche.
Chez la société Cronk Group, lorsque nous travaillons avec des terrains de golf, nous avons notre propre version du tableau de bord équilibré, laquelle à notre avis, identifie les points forts et les points faibles de nos clients.
Nous utilisons souvent le tableau de bord au début et à la fin d’un projet. En effet, le tableau nous confirme où nous en sommes et où nous voulons aller. Plus
important encore, il nous permet de créer un plan d’exploitation annuel avec des objectifs INTELLIGENTS qui, s’ils sont atteints, entraîneront l’installation vers un plus grand succès et finalement, augmenteront la satisfaction des clients, amélioreront l’engagement des employés et surtout, donneront lieu à de meilleurs résultats financiers.
Notre tableau de bord comprend quatre secteurs clés; les opérations, l’engagement des employés, la satisfaction des clients/membres et les indicateurs de rendement financier. Nous posons 10 questions appropriées à chacun des domaines, et chaque question est cotée selon une échelle de 0 à 10, où 0 est lamentable et 10 est impressionnant. Une fois le tableau de bord complété, vous auriez obtenu un score allant de 0 (c.-à-d., vous devriez fermer les portes et afficher le message, « Progressivement vers la faillite ») à un score maximal de 400 (c.-à-d., vous devriez enseigner « Comment gérer un terrain de golf » à Harvard).
Pour nous, l’utilisation d’un tableau de bord pour analyser une installation nous donne une certaine objectivité à même un processus très subjectif. Par exemple, il est beaucoup plus facile de cerner l’engagement d’un employé si vous effectuez un sondage annuel sur la satisfaction des employés en posant les bonnes questions. Nous appliquons également le processus très complexe du feu vert, feu jaune et feu rouge, lequel vous dit simplement de continuer à faire ce qui répond au feu vert, de surveiller ce qui répond au feu jaune et de vous concentrer sur l’amélioration de tout ce qui répond au feu rouge (sous la moyenne).