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109 年度臺灣品牌企業國際經營現況及政策建言報告 (三) 品牌的建立(1995-1998)
在預見幾年後將會面臨大陸本土工廠低價競爭 OEM 生意的危機思 考下，於是除了在品質上持續追求卓越與穩定外，更在產品創新研發上 投入非常大的人力與精力，漸漸的從單純的 OEM 代工，轉變為 ODM 製造。除此之外寶熊漁具也積極的尋求國外代理商銷售寶熊品牌的捲線 器，1995 年成立美國西雅圖辦公室， 試圖以更直接的方式切入市場。 雖然品質深獲消費者的肯定，但由於品牌知名度低，所以在銷售量與毛 利上一直無法提升。在當時自我品牌銷售的營業額一直無法突破 25%。 但初期寶熊以高品質低單價的策略切入市場，由於品質及售後服務的堅 持，使得寶熊的捲線器，在注重品質與售後服務的美國市場，􏰀􏰀的打 開了知名度。
(四) 蛻變期(1998-2002)
由於寶熊的知名度不斷的提升，國際知名大廠感受到非常大的威脅 感，為阻止寶熊的茁壯，各大廠相繼減少給寶熊的 OEM 訂單，對當時 代工訂單仍佔總營收 70%的寶熊而言，面臨一個十分重大的危機。於 是在 1998 年前往美國扛起全球品牌市場開拓的責任。由於張董事長與 海外業務人員的披荊斬棘，在 2006 美國企業的營業額已經超過 1500 萬美元，2002 年更獲得美國知名釣魚人網站(Tackle Tour)遴選為全美第 三大品牌。
(五) 品牌再造期(2005-至今)
2005 年，Okuma 在美國的年營收，已攀上一千五百萬美元的高峰， 但品牌發展卻出現新的瓶頸。那就是日系品牌紛紛降價，以抗衡 Okuma 「高性價比」的行銷策略。此外，在地的美國品牌，則因外包給中國大 陸代工，價格較自產自銷的寶熊低廉。2009 年寶熊參加由經濟部國貿 局與臺灣精品品牌協會主辦的「全員品牌管理實戰營」(Total Brand Management，TBM)，傾力展開品牌再造工程，先經過詳盡的市場調 查，確認 Okuma 釣具在消費者心中的形象是「dynamic」，再設法讓產 品的設計、製造、包裝，以及行銷策略的規劃吻合「動態活力」定位， 帶領寶熊與 Okuma 邁入了一個全新的境界。
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