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El primer coach de liderazgo a nivel mundial y el mejor CEO mundial en 2015 y 2016, según HBR
sar qué hacer con mi vida y, debido a
mi falta de imaginación, comencé a estudiar Ingeniería, algo que encon-
tré tremendamente aburrido, por lo que dejé la facultad a los tres meses. Me pasé el resto del año dando clases en el instituto donde había estudiado reciente- mente, replanteándome qué hacer.
Por un lado, pensé hacerme pilo- to, profesión que me parecía excitante para un hombre; aunque luego com- prendí que se trataba de ser un “con- ductor de autobús sofisticado”. Des- pués pensé en Medicina, ya que había miembros de mi familia en la profe- sión; lo malo es que trabajé como por- tero y conserje en un hospital, que es el puesto más bajo dentro de la jerarquía hospitalaria. Como consecuencia, re- cibí toda la “atención y cariño” de los médicos del hospital; pero he de decir que no quedé muy impresionado.
A continuación, consideré ser agente forestal, por no ser una educación muy distante del entorno militar; además, estimé que era adecuado para la madu- rez que tenía entonces y que implicaba mucho ejercicio físico y vida al aire li- bre... Digo todo esto porque, como sabe, he trabajado durante 16 años como CEO de una compañía farmacéutica; por lo tanto, he desempeñado mi labor en un entorno médico, hoy vuelo mucho por todo el mundo, casi tanto como un pilo- to... El hecho es que, desde que comen- cé a educarme hasta llegar donde he llegado, el camino ha sido largo.
M.G.: Estoy escribiendo un libro so- bre el líder del futuro y creo que gran parte de sus cualidades y estilos de liderazgo hacen de usted un perfecto role model para los líderes del futu- ro. No es solo por haber tenido éxito,
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miedos, preocupaciones o ansiedades hace que todos los miembros del equipo se den cuenta
de que tienen los mismos problemas, y se apoyen entre sí
ya que muchos de los CEO’s que lo han tenido ha sido por casualidad (es decir, han tenido la suerte de estar en el sitio oportuno en el momento oportuno, a pesar de ser incluso pé- simas personas). En su caso, además, ha tenido el privilegio de trabajar con personas tremendamente brillantes. ¿Podría compartir qué lecciones ha aprendido liderando a talentos tan brillantes?
L.R.S.: Durante un periodo de tiempo trabajé en el área de Operaciones de negocio. Gracias a un trabajo duro y a mis condiciones intelectuales, durante bastante tiempo pude ser el líder de mi entorno; sin embargo, al ir ascendien- do en la jerarquía, cada vez era más di-
fícil mantener esa posición de lideraz- go. Imagínese gestionar una compañía farmacéutica, sin tener una licencia- tura médica, sino cierta comprensión sobre la biología. ¡El resto de las perso- nas que me rodeaban eran mucho más listas que yo!
No se motiva a este tipo de personas a través de exigencia y control. Has de ser capaz de mostrarles una oportuni- dad que consideren tan excitante que quieran dedicar su tiempo para desa- rrollarla. Esto es incluso más cierto en la investigación, donde para poder cerrar un proyecto has de ser capaz de ofrecer a cambio otro más excitante, si cabe; pues de lo contrario los profesio- nales continuarán trabajando en sus proyectos de investigación.
M.G.: Uno de los CEOs al que tuve el placer de dar coaching fue Jean Pie- rre Garnier, de GSK. Le pregunté en- tonces cuáles eran las lecciones más duras de ser el máximo ejecutivo, y me contestó que lo más difícil era que sus sugerencias eran órdenes, ya fuesen inteligentes o estúpidas; siempre eran órdenes. Es decir, si daba órdenes, eran órdenes; pero si no daba órde- nes, seguían siéndolo.
Llevo una década haciendo coaching con almirantes de la Marina nortea- mericana y lo primero que intento en- señarles es que, cuando alcanzan esa posición, sus sugerencias se transfor- man en órdenes. Los almirantes no sugieren, ordenan.
¿Cómo cree que se combate ese de- seo o esa urgencia de hacer sugeren- cias, cuando uno no es el experto? L.R.S: Si uno es honesto consigo mismo y comprende la calidad de las personas que lo rodean, la forma de actuar es ob-
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