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Mano a mano / Marshall Goldsmith con Lars Rebien Sørensen, en el Thinkers50 European Business Forum
via: ellos poseen el conocimiento, y solo a través de la combinación de ese conocimiento, podemos tener la oportunidad de encontrar soluciones que puedan ser sostenibles. Una de las grandes transiciones, y quizás más complejas, es la de pasar de ser res- ponsable de las operaciones a máximo ejecutivo. Cuando por primera vez se tiene la responsabilidad absoluta de la corporación de la empresa, uno pasa a hacerse cargo ante la sociedad, los empleados, los clientes... En mi caso, esa situación fue un baño de humildad.
Lo que nosotros hacíamos en nues- tra empresa era intentar –o al menos yo lo intenté personalmente– adoptar un estilo de liderazgo donde compartía, tanto con mis colegas como con los pro- fesionales próximos, las cosas buenas y malas de la vida. Evidentemente eso no se puede hacer a primera hora de la mañana en una reunión de grupo, sino que hay que hacerlo en un contexto ade- cuado; has de llevártelos a un ambiente diferente y, después de haberlos “ago- tado físicamente”, hacer que se den cuenta de que somos todos iguales; que comprendan que yo no soy más genio que ninguno de ellos, que mi vida nunca ha sido un camino de ro- sas y que me he equivocado, tanto en el ámbito personal como en el profesional.
Compartiendo esa vulnerabilidad, me sentí menos solo, e imagino que los demás también sintieron algo pareci- do. Lo cierto es que se dieron cuenta de lo complicada que es la situación para un máximo ejecutivo y me dieron “un poco de bola”, entendiendo que alguno de ellos sería también quien acabase ejerciendo el liderazgo de la compañía en el futuro. Evidentemente, esto me ha servido a mí en un entorno especí- fico, pero entiendo que cada empresa trabaja en el suyo propio y con situacio- nes diferentes; por lo cual, tengo todo el respeto del mundo ante otras formas de actuar.
M.G.: Me gustaría que explicase más en detalle algo que ha mencionado de pasada, cuando hablaba de activi- dades en entornos diferentes. ¿Pue- de compartir con nosotros qué es el “ejercicio de la línea de la vida”? L.R.S: Esto es algo que “sustraje”, con orgullo, de Unilever. Hay un libro titu- lado Ida y vuelta al desierto, donde el
En muchas
ocasiones, los líderes
trabajamos con las preguntas erróneas
equipo de Brand de Unilever tenía que revitalizar una de sus marcas. Tenien- do un nuevo equipo de liderazgo, de- cidieron marcharse a un lugar remoto donde el grupo fue impactado, desco- locado y luego recompuesto. Nosotros hemos hecho lo mismo: las personas pasan una semana en lo que denomi- namos “el reto de liderazgo”. Allí se exponen a desafíos de negocio, empre- sariales, medioambientales, sociales y, por supuesto, de liderazgo.
Siempre he
intentado adoptar un estilo de liderazgo donde compartía, tanto con mis colegas como con los profesionales próximos, las cosas buenas
y malas de la vida. Creo que compartir la vulnerabilidad
te hace sentir menos solo
Para ilustrar los retos del lideraz- go, el ejemplo de la línea de la vida es oportuno. A quienes asisten al curso les retamos a que, de dos en dos, con alguien que no conocen de la compa- ñía, se cuenten su vida de la forma más detallada. Para animar a todos, yo les hago una exposición personal en la que incluyo detalles muy personales. Com- partir miedos, preocupaciones o ansie- dades hace que todos se den cuenta de que tienen los mismos problemas y se apoyen entre sí, llevando el grupo hacia adelante. No existe ningún liderazgo al estilo John Wayne, que consiga hacer avanzar un equipo. Es posible que en ciertos momentos ese liderazgo sirva, pero son solo eso, breves momentos.
M.G.: Si contemplamos la historia del liderazgo, vemos que en un principio el grande ganaba, pero luego los jóvenes llegaban y vencían al jefe, comenzan- do el proceso de nuevo. Luego vino el maestro y aprendiz; ahora se gestionan entornos multiculturales, no locales, en los que tecnología cambia conti- nuamente. Al final, cada vez más esa antigua imagen de liderazgo de una persona que sabía todo y les decía a los demás qué hacer está desapareciendo.
Peter Drucker enseñó que para ges- tionar a un trabajador con conocimiento no se le puede decir qué y cómo hacer las cosas. Paul Hersay fue mi mentor y me enseñó el liderazgo situacional, del cual soy un creyente, que dice que los líderes deben ajustar su estilo al nivel de desarrollo de las personas que di- rigen. El problema es que, si nos ima- ginamos que somos directivos motiva- dos y queremos aprender a liderar a personas que saben más que nosotros, vemos que el liderazgo no consiste en proporcionar el conocimiento...
L.R.S: Lo más difícil no es encontrar las respuestas, sino definir las preguntas adecuadas. Tenemos el conocimiento su- ficiente como para proporcionar muchas soluciones a diferentes cuestiones; pero el problema consiste en que, en muchas ocasiones, trabajamos con las preguntas erróneas. Cuando nos damos cuenta de esto, vemos que no tenemos que ser ex- pertos para realizar preguntas.
Si se formulan las cuestiones ade- cuadas, todo el mundo tendrá la opor- tunidad de contribuir. Por supuesto que algunas veces se han de tomar decisio-
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