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Si se formulan
las cuestiones adecuadas, todo el mundo tendrá la oportunidad de contribuir
nes porque se está bajo presión, ya sea porque haya que responder inmediata- mente o por la influencia de las empre- sas competidoras, o incluso por vernos sometidos a juicio..., pero hay que in- tentar darse tiempo y seleccionar, en primer lugar, las preguntas adecuadas.
M.G.: Alan Mulally, CEO de Ford Mo- tor Company, ha sido uno de los me- jores líderes, aunque no he tenido la oportunidad de dar coaching. Bajo su mandato, las acciones de Ford pasa- ron de 1 dólar a 18.4 dólares. Cuando Alan llegó a Ford, la compañía estaba perdiendo 17 billones de dólares. Reunió a los 16 ejecutivos más altos y les preguntó si sus prioridades esta- ban en rojo, amarillo o verde, siendo rojo estar muy retrasado en su plan y verde, en línea con su planificación. De los 16, todos tenían sus priorida- des –cinco áreas cada una– en verde. A lo cual respondió: “Si estamos per- diendo 17 billones de dólares y esta- mos de acuerdo con el plan, entiendo entonces que nuestro plan es perder, al menos, 17 billones de dólares”. Finalmente, Mark Fields, que es el actual CEO de Ford, admitió tener al- gún rojo. Mulally se lo agradeció y le aseguró que no era la única persona
que no sabía cómo llegar a un re- sultado. Dijo incluso que él sabía aún menos cómo hacerlo, pero que
si trabajaban juntos y encontraban a las personas adecuadas que les pu- dieran dar las respuestas necesarias, saldrían adelante.
Este estilo de liderazgo –al igual que el suyo– puede parecer de sentido común, pero está muy alejado de ser la práctica habitual. La mayoría de los máximos ejecutivos actúan como si fuesen los mayores expertos, aque- llos que todo lo saben.
L.R.S: Quienes conocen la estructura empresarial danesa saben que he sido el CEO de una empresa que tiene una estructura accionarial excepcional, lo cual proporciona ciertas ventajas al tiempo que impone varias obligaciones a quienes la lideramos. En Novo Nor- disk focalizamos el crecimiento a lar- go plazo. Esa ha sido una gran ventaja, que no evita que debamos tener bue- nos resultados financieros.
Cuando se habla de corto plazo frente a largo, es obligación del máximo ejecutivo, junto con el Consejo de Administración, definir una estrategia a largo plazo, ya que solo así se podrá crear sostenibilidad. In- cluso teniendo que dar informes trimes- trales, uno ha de ser capaz de reconocer
Incluso
teniendo que dar informes
trimestrales,
es obligación
del máximo ejecutivo, junto con el Consejo de Administración, definir una estrategia a largo plazo, ya que solo así se podrá crear sostenibilidad
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