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Creo que no soy el
mejor CEO del mundo, sino el CEO de la mejor empresa del mundo. Parte de este éxito sedebeala estructura societaria,
y otra parte al contexto cultural y social que tenemos en Escandinavia
L.R.S.: La verdad es que esto es algo fácil de decir a nuestra edad, cuando tenemos una seguridad financiera en el futuro y nuestra carrera ya hecha. En cambio, no es tan sencillo cuando se tienen 30 o 40 años y todo el futuro por delante. Cuando uno tiene aspiraciones profesionales y está comenzando el camino para lograr ser financieramen- te independiente, es un lujo tener una perspectiva como la descrita.
M.G.: Del fracaso se habla mucho, no solo porque es una enseñanza sino porque no se debe castigar; y todos cometemos errores. ¿Cuáles han sido sus equivocaciones?
L.R.S.: De mi anterior introducción se deduce que no soy un científico. Todas las empresas farmacéuticas tienen fra- casos, y yo he participado en alguno de los mayores de mi empresa. Mi expe- riencia me dice que hemos de probar y hay que proveer de los recursos nece- sarios para que los proyectos se maxi- micen, al tiempo que se les valora de forma continuada y se cierran, cuando sea necesario. Esta es la responsabili- dad del CEO.
Los científicos nunca quieren dar- se por vencidos en sus proyectos; se enamoran de ellos y de la ciencia de la tecnología; los ven como si fueran sus hijos. Mi obligación es saber si un pro- yecto estará listo para el mercado, si pasará las próximas fases del desarro-
llo, si es un medicamento lo suficiente- mente bueno como para obtener retor- no, y hacer sitio para otros proyectos. En cualquier caso, es inevitable experi- mentar y tener fracasos.
Gracias al feedback 360 en compa- ñías de investigación y desarrollo, nos damos cuenta de que, en última ins- tancia, la cuestión es estar dispuestos a dejar proyectos que pueden no fun- cionar. Las personas invierten su alma durante años y les resulta muy difícil abandonarlos.
M.G.: ¿Qué significa que Novo Nordisk pertenezca a una fundación? ¿Qué ventajas e inconvenientes aporta? L.R.S.: En Dinamarca estamos bende- cidos con una estructura propietaria única, que nos permite capitalizar las compañías cuando sea necesario, sin que los fundadores tengan que perder el control de las mismas, transformándo- las en fundaciones. Esto evita que sean compradas y permite que tengan obje- tivos a largo plazo. Esto es algo que no se puede hacer en otros países, estando obligados a trabajar –entre el lideraz- go y el Consejo– para poder llegar a un consenso y dar un convencimiento que permita adoptar objetivos a largo pla- zo. Evidentemente, si los resultados no acompañan, la compañía será vendida, absorbida u opada. Por eso, es esencial asegurarse de tener ciertos niveles de rentabilidad continuados en el tiempo.
En nuestro país, tenemos la suerte de contar con esas condiciones desde el nacimiento de la empresa, cosa que ha de ser conseguida con tremendos esfuerzos en el exterior. Quizás por eso yo no soy el mejor CEO del mundo, sino el CEO de la mejor empresa del mundo. Creo que parte de este éxito se debe a la estructura societaria, y otra parte al contexto cultural y social que tenemos en Escandinavia. Esto no se puede tras- ladar a compañías en otros entornos geográficos y con otras estructuras so- cietarias, donde primero hay que dar un gran rendimiento que genere confianza a los accionistas y permita un plantea- miento a largo plazo n
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