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Philippe Brassac, Directeur général du Crédit Agricole
vice de tous ? Des plus fortunés aux plus modestes ?’. Chez nous c’est sta- tutaire et historique. Par exemple notre offre ‘EKO’ n’est pas réservée aux clients les plus modestes, mais fait que ces clients-là, pour deux euros par mois ‘point final’, ont tous les services bancaires, l’ accès aux agences, à l’épargne etc. Enfin il y a le projet humain, celui des hommes et femmes du groupe, nos collabora- teurs. Dans une société qui va totale- ment se digitaliser dans les ‘process’ , le client a besoin, attend et même ré- clame des personnes qui ne sont pas des opérateurs ou des ‘sachant’ mais des responsables. C’ est-à-dire la ca- pacité d’ appréciation, de discerne- ment et de décision : tout ce qu’on a réduit jusqu’ à présent en termes de ‘process’ .
Depuis la COP 21, où j’étais intervenu, nous avons assemblé plus de 100 mil- liards de dollars de ‘finance- ment vert’ à travers la planète.
C’est-à-dire ?
En général les individus et les entre- prises sont jugés sur leur capacité à appliquer des processus, des procé- dures. Et nous devons apporter aux clients la vraie valeur ajoutée des êtres humains, qui est leur intelli- gence vis-à-vis de situations qui sont toutes individuelles. Et la révolu- tion du comportement des hommes et des femmes dans une entreprise, ça c’est devant nous. C’est en effet très compliqué de passer de collabo- rateurs ‘process’ à des collabora- teurs à qui vous pouvez vraiment confier des responsabilités d’appré- ciation, de discernement et de déci- sion, et le faire sans angélisme. Si le conseiller et le client considèrent que dans telle situation particulière il faudrait faire ceci : hé bien si la procédure ne l’a pas prévue vous pouvez être sûr que dans les entre- prises ‘normales’ ça va être non.
Cette capacité à donner du pouvoir de décision face à des clients qui sont dans une situation particulière, qui se sont trompés ou qui changent d’avis, ce sera pour moi l’élément essentiel du défi de demain.
Quand vous venez dans une caisse régionale, en l’occurrence celle de Martinique, avez-vous un message fort, marquant, à délivrer aux équipes ? Si oui lequel ?
(sourire) Il y a d’abord le fait que j’écoute beaucoup. Et il n’y a de réa- lité(s) que dans les réalisations des caisses régionales. Donc il faut re- garder comment ça se passe, facile- ment ou pas, identifier les difficultés de telle offre ou approche, etc. C’est donc extrêmement important d’avoir ce retour-là, qui n’est pas lisible que dans les comptes. Moi ce que j’ap- porte, de façon très obstinée et enga- gée, c’est la lecture du groupe. Car un groupe ne vit pas tout seul. Si chacun ne fait pas un effort pour que le groupe se comporte en tant que tel – donc apporter du collectif libre- ment consenti –, ça se disperse très vite. Or dans les groupes comme le nôtre il y a toujours la peur d’une perte d’autonomie dans le territoire ou de centralisation ; ce qui ne peut pas avoir lieu car nous ne sommes pas des agences régionales comme on pourrait en avoir chez nos concurrents. Ici le local c’est une en- treprise, une banque, avec un bilan, un compte d’exploitation et des res- ponsables ; or chez beaucoup de concurrents c’ est un ensemble d’ agences, avec une série de chefs au-dessus les uns des autres. Nous sommes dans une organisation où la préservation de l’autonomie est une valeur très importante, parce que ça fait la puissance et l’ efficacité du groupe. Moi je me définis comme le facteur de liant du groupe, pour qu’il soit plus uni à tout moment et surtout plus lisible. Si on nous de- mande notre ‘projet client’ on ne peut pas en présenter 39, c’est-à-dire autant que de caisses régionales. Et pourtant ces caisses ont parfaitement le droit de le faire. Il faut donc fabri-
ANTILLA N° 1866 - 11 Avril 2019 Page 17