Page 25 - MOBILITES MAGAZINE n°39

Mobilités
magazine
Les Cahiers Pratiques
Les stratégies des directions opérationnelles et les compétences clés des équipes terrain
Aujourd’hui, dans un contexte de crise, il convient de mieux associer les agents de terrain des opérateurs de mobilité. Repenser et réinventer la mobilité, c’est encourager l’innovation collective humaine.Une des solutions consiste à disposer d’un projet de services, qui repose sur une structure opérationnelle plus véloce, plus souple qu’un comité de direction ou de pilotage, ainsi que sur un ensemble de processus très différents.
Selon John P. Kotter, professeur honoraire de leadership à la Harvard Business School, il faut s’appuyer sur un système qui se compose de volontaires issus de toute l’entreprise, en l’occurrence dans le transport routier de personnes, « d’ambassadeurs-clients » tels que conducteurs, receveurs, conseillers en relation clients, agents de contrôle... Ces volontaires font partis d’un réseau fluide
afin d’assurer la formulation et la mise en œuvre des stratégies de façon continue.
m Deux systèmes, une organisation
Le réseau volontaire et la hiérarchie doivent être inséparables, avec un flux constant d’informations et d’activités entre eux : cette approche fonctionne en partie parce que les volontaires du réseau travaillent au sein de la hiérarchie à des postes de managers intermédiaires et de proximité en transport public. Étant régi par des principes opérationnels, le réseau peut être in- croyablement flexible et adaptable ; les accélérateurs favorisent la résolution des problèmes, la collaboration et la créativité ; et les « ambassadeurs-clients » effectuant ce travail (l’effort de guerre- de l’armée de volontaires) sont concentrés, impliqués et passionnés.
Ne
jamais baisser
la garde. Continuer à tirer des leçons de l'expérience.
Ne pas déclarer victoire trop tôt.
Les huits accélérateurs
Institutionnaliser les changements stratégiques dans la culture de l’entreprise
Créer
un sentiment d'urgence autour d'une seule grande opportunité
Former
et entretenir une coalition directrice
Célébrer
les succès rapides qui sont visibles et significatifs
Définir
une vision stratégique et élaborer desinitiatives de changement pour exploiter l'opportunité
Accélérer
le mouvement verslavision et l'opportunité en veillant à ce que le réseau supprime les obstacles
Communiquer
la vision et la stratégie poursusciter l'adhésion, et former une armée de volontaires grossissant au fil du temps
m Adapter les modalités de création d’un réseau volontaire à une nouvelle « culture de la formation » de l’opérateur de mobilité
Depuis 2018, la loi « Avenir professionnel », relative entre autres au dispositif de formation, permet de favoriser l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de développer leurs compétences. Dans le cadre du réseau volontaire, l’ingénierie de formation est au service des formations innovantes. La formation des ambas- sadeurs-clients s’appuie dorénavant sur des formations-actions (voire modèle d’analyse ci-après) réalisées en situation de travail, tout en partie et à distance.
L’ambassadeur-clients n’est donc pas un transmetteur de savoir à proprement parler, mais il devient une personne ressource. Il est un créateur de situations propices à l’apprentissage plutôt qu’un « diseur » de savoir. La formation-action consiste à engager un travail d’apprentissage à partir d’une action motivante et mo- bilisatrice pour le groupe. Les apports théoriques se font à partir du débriefing de cette action et donc à partir du « matériau » amené par les participants eux-mêmes. Plus concrètement, de nouvelles actions de développement professionnel s’intègrent dans une définition plus élargie « tutorat, coaching, travail colla- boratif, partage de bonnes pratiques, MOOC : massive open online course (cours en ligne ouvert et massif ).
Source : P. Kotter