Page 36 - MOBILITES MAGAZINE N°38

Mobilités
magazine
Les Cahiers Pratiques
m de définir les circonstances de sa mise en place en lien avec les AOMD, voire les établissements scolaires,
m de respecter les textes réglementaires spécifiques définis dans les cahiers des clauses administratives et techniques particulières, m d’intégrer les aspects réglementaires spécifiques au mode dégradé (notamment les modifications des textes réglementaires),
m de définir des procédures spécifiques et des mesures d’ordre ju- ridique,
m de déployer des solutions innovantes et rapidement mises en œuvre.
La description de chaque niveau dégradé doit nécessairement expliciter :
• Le délai avec lequel il est mis en place,
• La durée pendant laquelle il est susceptible d’être déployé,
• Les modalités acceptables de fonctionnement en mode dégradé. Le PCA est un bon outil pour identifier les missions prioritaires, réfléchir aux modes d’organisation interne et externe à mettre en œuvre ainsi qu’aux dispositifs de protection du personnel.
2. Exemple du déploiement d’un PCA en activité
scolaire
La réalisation de l’activité de transport scolaire, à un niveau dégradé pendant 7 semaines, pour les écoles élémentaires et primaires, (photographiée aux premiers jours à 10% de la totalité des circuits scolaires chez un opérateur situé en zone rurale et « verte »), a pour autant, nécessité la mise en œuvre des mesures de protection du personnel et des voyageurs afin de limiter la propagation du virus. À cet effet, le PCA doit planifier :
m des mesures préparatoires :
y de protection du personnel, des voyageurs y d’organisation du travail
m des mesures de fonctionnement en mode dégradé
m la déclinaison de ces mesures dans les spécificités liées aux contraintes techniques des différents dépôts et consignes spécifiques des AOMD.
Le PCA s’inscrit, dans une logique d’identification et d’évaluation des risques, voire des opportunités permettant de répondre à un in- cident, de poursuivre ou de rétablir ses activités dans un délai dé- fini.
Pour commencer il convient de nommer un chef de projet. Dans les TPE/PME, il s’agit du dirigeant, qui s’entoure d’un représentant de chaque service : atelier, exploitation, commercial & communication, ressources humaines..., et ce, selon la taille de l’entreprise. C’est l’occasion d’utiliser un outil tel que le brainstorming, qui favorise le développement de l’intelligence collaborative des équipes.
L’accompagnement par un cabinet externe de conseil peut aider l’opérateur de mobilité à piloter, animer et maintenir en condition opérationnelle le PCA.
Ensuite, la démarche est complétée par la nomination d’un référent COVID - 19 parmi l’équipe, dont le rôle principal est de faire vivre au quotidien la réorganisation du travail, obtenir l’adhésion sur les bonnes pratiques et mener des actions de prévention :
m Adapter les recommandations et obligations sanitaires au sein de la structure
m S’assurer de la bonne connaissance des procédures par les équipes
m Garantir la mise en œuvre des actions décidées
m Faire respecter l’application des procédures avec les équipes
m S’assurer de la bonne compréhension des mesures mises en place pour les voyageurs
m Se tenir informé des évolutions du cadre législatif pour faire évoluer les procédures existantes.
Le PCA est intégré dans un processus de sécurité sanitaire qui comprend des procédures, des instructions de travail et des modes opératoires. Il peut être composé de 3 plans :
Plan de Gestion de Crise PGC
Structurer le management de crise par:
• La désignation du rôle de chacun des membres du personnel, en amont, pendant et en aval, de la gestion de crise, par la conception de procédures de travail par métier, de modes opératoires
• La mise en place d’une cellule de crise
• La validation du schéma d’alerte.
• Le déploiement d’un plan de communication de crise interne et externe.
Plan de Reprise d'Activités - PRA
Rétablir et reprendre ses activités selon un mode d'organisation dégradé et des mesures "temporaires" au travers de:
• L'identification du personnel et les nouvelles fonctions appropriées
• Du déploiement des procédures spécifiques
• De la prise en compte de la donne financière
• De la mise en place d'un nouveau mode de travail dégradé
• De l'absence ou le manque de décisions nationales et ou territoriales
• De l 'évaluation des risques COVID - 9 pour l'ensemble des situations de travail
Plan de Retour à la "Normale" voire un PCA dégradé...
Déterminer à l'avance les conditions et les modalités à l'activité "normale" suite à la période de crise •Sepréparerà dessolutions altenatives qui pourront se substituer aux offres de base
• Faire face à un désengagement de clients (usagers)
• Former le personnel à travailler autrement (sortir de sa zone de confort)
• Renforcer un management de proximité et intermédiaire
• Axer sa communication dans une logique de transparence et de fluidité de ces procédures de travail