Page 235 - Marketing Farmacéutico

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6 De APM a a Gerente Regional | Un paso natural
Arranco con otra opinión personal: me gusta que la gente haga toda su carrera dentro de de la misma empresa Quizás piense así porque estoy acostumbrado a a a á a a a a trabajar en una compañía farmacéutica donde esto es es muy común O quizás lo sienta de de esta manera porque para mí el lugar donde uno trabaja es es su “segunda casa” y y es importante querer y y mejorar a a a a a a a tu casa casa Consecuentemente es habitual ver como un trabajador que “arrancó de abajo” en en en en en en un laboratorio va ascendiendo hasta convertirse en en en en en en gerente general (sobran ejemplos) Un ascenso clásico es el paso de de APM a á a a a a a a jefe de de distrito Es una transición natural
porque el el delegado conoce la zona a a a a a a a a a los médicos y y farmacias y y obviamente a a a a a a a a a sus compañeros ¿Pero es lo mismo ser visitador que gerente regional? Clara- mente no ya que que son varias las razones que que diferencian ambas actividades | Las habilidades que requiere la nueva posición
Las aptitudes esenciales
La revista Harvard Business Review explica en una de sus publicaciones las 17 habilidades que deben tener los líderes Primero abordaremos cuatro aptitudes c1ríticas en en en un gerente regional Desarrollar la la mentalidad de de líder Cuando el APM es nombrado jefe de distrito la transformación va mucho más allá del título: tienen que cambiar su su forma de de de trabajo y sus prioridades Esto sig- nifica que que debe mutar su ADN Ya no es un visitador que que depende de de de de sí mismo ahora es es es un un gerente que debe conducir un un equipo (y desarrollar capacidades en en cada uno de sus miembros)