Page 235 - Marketing Farmaceútico | Gregorio Zidar

4.6. De APM a Gerente Regional | Un paso natural
Arranco con otra opinión personal: me gusta que la gente haga toda su carrera dentro de la misma empresa. Quizás piense así porque estoy acostumbrado a trabajar en una compañía farmacéutica donde esto es muy común. O quizás lo sienta de esta manera porque para mí el lugar donde uno trabaja es su “segunda casa”, y es importante querer y mejorar a tu casa.
Consecuentemente, es habitual ver como un trabajador que “arrancó de abajo” en un laboratorio va ascendiendo, hasta convertirse en gerente general (sobran ejemplos).
Un ascenso clásico es el paso de APM a jefe de distrito. Es una transición natural porque el delegado conoce la zona, a los médicos y farmacias, y obviamente a sus compañeros. ¿Pero es lo mismo ser visitador que gerente regional? Clara- mente no, ya que son varias las razones que diferencian ambas actividades.
| Las habilidades que requiere la nueva posición
Las aptitudes esenciales
La revista Harvard Business Review explica, en una de sus publicaciones, las 17 habilidades que deben tener los líderes. Primero abordaremos cuatro aptitudes c1ríticas en un gerente regional.
Desarrollar la mentalidad de líder
Cuando el APM es nombrado jefe de distrito, la transformación va mucho más allá del título: tienen que cambiar su forma de trabajo y sus prioridades. Esto sig- nifica que debe mutar su ADN. Ya no es un visitador que depende de sí mismo, ahora es un gerente que debe conducir un equipo (y desarrollar capacidades en cada uno de sus miembros).
235