Page 458 - Marketing Farmaceútico | Gregorio Zidar

tremo, no es lo mismo comercializar analgésicos que productos oncológicos. En el primer caso, es importante la visita a traumatólogos, reumatólogos y clínicos médicos, así como una estrategia de precios accesibles y una política comercial que utilice a la farmacia como socio estratégico. Los medicamentos oncológi- cos, en especial los anticuerpos monoclonales, requieren una estructura fabril diferente (la mayoría se presenta en forma inyectable y en algunos casos con jeringas prellenadas) y un canal de distribución especial.
Como se observa en el gráfico, un laboratorio que se dedique a una o dos espe- cialidades (caso Novo Nordisk, Andrómaco, Finadiet o TRB Pharma) obtendrá un buen retorno sobre la inversión (ROI), que se irá incrementando al agregar dos o tres segmentos en donde la penetración sea exitosa (ej. Gador, Montpellier y Roemmers). No obstante, si siguen acumulando mercados (10 parece ser ya un número exagerado), el ROI de la organización bajará drásticamente porque entra en un “posicionamiento diluido”. Este tipo de compañías, al querer abarcar tantos segmentos diferentes, sufren de una cultura empresaria borrosa y una estructura organizacional contradictoria.
La cultura queda diluida porque la misión y visión del laboratorio no es clara. La fuerza de ventas sabe un poco de cada especialidad, pero no es experta en nin- guna en particular. Asimismo, la estructura fabril es ineficiente. Si la compañía participa del segmento oftalmológico (producción de gotas), anticonceptivos (al ser una hormona requiere un área segregada), antiinflamatorios (gel e inyec- ciones son importantes) y expectorantes (jarabes), requerirá de una planta de producción enorme, costosa e ineficiente. Ya dijimos que no hay nada más sen- cillo y económico que elaborar un comprimido.
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