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LA CRISE DU MANAGEMENT 12

MANAGER L’INNOVATION

Des organisations
1991 : J. March ambidextres
 Innovation d’exploitation  ambidextrie structurelle
 stratégies basées sur l’accélération  séparation physique de l’exploitation
des processus de conception, de et de l’exploration, dans des
développement et de mise sur le organisations différentes et
marché spécialisées d’une même entreprise
 à partir des compétences  ambidextrie contextuelle
technologiques et marketing
existantes de l’entreprise  séparation des activités
d’exploitation et d’exploration en
 Innovation d’exploration différents « projets », au sein de la
même organisation
 nécessite des connaissances ou
compétences nouvelles pour  ambidextrie de réseau
l’entreprise, sur l’axe technologique
ou sur l’axe marketing  séparation des activités
d’exploitation et d’exploration dans
 axée sur le long terme des entités différentes

L’ambidextrie comme management de l’innovation
Associer exploitation et exploration peut être source de tensions. Pourtant certaines entreprises réussissent et
créent même des synergies entre ces deux activités. Elles auraient même intérêt à le faire puisque certaines études
montrent que le choix de l’une seule de ces stratégies conduit à une plus faible performance et à un risque
supérieur d’échec à long terme. Aujourd’hui, il faut que les entreprises mènent des révolutions permanentes. Il faut
donc des organisations innovantes ambidextres. Cette combinaison, qui porte le nom d’ambidextrie, définit la
capacité d’innovation duale : gérer et faire coexister les innovations d’exploitation, rentables et les innovations
d’exploration, plus risquées. En pratique, les entreprises mettent en œuvre l’ambidextrie de 3 façons différentes :
1. L’ambidextrie structurelle : C’est la séparation physique de l’exploitation et de l’exploration, dans des
organisations différentes et spécialisées d’une même entreprise, comme par exemple la mise en place de start-
up internes ou le développement de l’intrapreneuriat.
• Avantages : des modes de management adaptés à chaque type peuvent être mis en place.
• Inconvénients : des moyens et ressources importants sont nécessaires, les apprentissages réciproques
sont difficiles et l’exploration peut être victime du syndrome de la tour d’ivoire.
2. L’ambidextrie contextuelle : Elle repose sur la séparation des activités d’exploitation et d’exploration en
différents « projets », au sein de la même organisation. Les entreprises gèrent alors des activités plus ou moins
exploratoires, à plus ou moins long terme, comme le cas du temps alloué de Google.
• Avantages : modèle plus adapté aux PME, il permet à l’exploration d’être moins déconnectée du
marché.
• Inconvénients : Le court terme (l’exploitation) prend le pas sur le long terme et il est difficile pour les
salariés de travailler simultanément sur les deux activités.
3. L’ambidextrie de réseau Enfin, la séparation des activités d’exploitation et d’exploration dans des entités
différentes relève d’une ambidextrie de réseau. Les activités d’exploitation et d’exploration sont ici conduites
par des organisations différentes et complémentaires, comme par exemple dans le cas de l’innovation ouverte.
• Avantages : c’est un modèle d’organisation le moins coûteux pour mener les deux activités. De plus, il
permet à l’entreprise de multiplier les connaissances, en s’appuyant sur celles de ces partenaires.
• Inconvénients : il est toujours très difficile de manager cette relation partenariale, d’autant qu’il existe
un risque de défiance concurrentielle
Si la séparation de ces 3 formes d’organisation de l’ambidextrie a le mérite de la clarté, elle ne règle pas un
problème essentiel : séparer les structures ne suffit pas, il faut organiser les articulations avec l’existant.

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