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LA CRISE DU MANAGEMENT 7
Robert KAPLAN : BALANCED SCORECARD
Le tableau de bord d’équilibre
définit un cadre de conception de
Perspective Perspective la stratégie afin de pouvoir la
financière client
•Quelle est notre •Quelle est notre décliner efficacement en actions
performance au performance au
sens des sens des clients C’est un projet :
actionnaires ? ?
culturellement ambitieux
de grande ampleur
Processus Apprentissage
internes et croissance Qui aura des impacts sur :
•Quels sont nos Allons-nous le mode de management
avantages progresser et
internes ? comment ?
l’organisation
les investissements
BALANCED SCORECARD OU TABLEAU DE BORD ÉQUILIBRÉ
Durant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la performance en suivant les résultats
financiers. Cette vision, que l'on qualifie aujourd'hui de partielle, était pourtant suffisante lorsque le contexte
était stable et la vitesse d'évolution relativement lente. Dans un contexte aux changements rapides et à la
concurrence exacerbée, il est hautement recommandé de décliner la performance sous toutes ses formes afin de
prendre les meilleures décisions et ne plus se limiter à ne mesurer que la performance financière. Pour Robert
Kaplan et David Norton, la réussite de la mise en œuvre de la stratégie, c'est-à-dire lorsque la création de valeurs
est au rendez-vous, dépend de la qualité du management de perspectives bien définies.
Le Balanced Scorecard n'est pas un simple instrument de mesure. C'est, selon les auteurs Robert Kaplan et David
Norton, un système global de clarification et de formalisation de la stratégie des organisations afin de la déployer
et de la mettre en oeuvre plus efficacement. Sa conception et son déploiement implique nécessairement une
refonte organisationnelle globale se traduisant dans les faits par l'instauration d'un mode de management adapté
au nouveau principe de pilotage.
En substance, le tableau de bord prospectif définit un cadre de conception de la stratégie afin de pouvoir la
décliner efficacement, la transformer en action.
Or, Selon les auteurs, 60% des organisations ne créent aucun lien entre le budget et la stratégie. De toute façon,
85% des dirigeants passent moins d'une heure par mois à parler stratégie.
C'est dire si le projet de mise en œuvre des BSC est un projet culturellement ambitieux. C'est aussi
nécessairement un projet de grande ampleur, que ce soit en terme de durée de la transition vers le nouveau
système et les nouvelles pratiques managériales que d'impacts directs (à l'intérieur du périmètre d'intervention)
et indirects.
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