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Les rôles, responsabilités et qualités du 12

manager : le manager intermédiaire

le middle manager = 2 niveaux en dessous du dirigeant /
directement au dessus des acteurs opérationnels

Le middle-manager contribue à la stratégie de l’entreprise à 3
niveaux :
•co-production de l’offre
•co-évolution de la stratégie
•co-construction des compétences

Rôle
•Absorbeur des écarts entre les attentes et les normes
•moteur d’attention
•visage de l’organisation

Quel rôle et quelle place pour le management intermédiaire ?
La définition de Quy Nguyen (2001) positionne le middle manager comme étant à deux niveaux en dessous du Président
Directeur Général mais directement au dessus des acteurs opérationnels.
En tant qu’acteur d’interface, sa mission revêt de nombreux aspects qui ont été mis en évidence par Hales dès 1986.

Les travaux de Laroche (2001), distinguent trois rôles au manager intermédiaire.
- un rôle d’absorbeur : ce rôle consiste à gérer les écarts entre ce qui est effectué et les normes ou attentes. Il est un
peu le médiateur en ce qu’il "retient ou pousse, tord, cache, redresse les dynamiques engendrées par les machines
organisationnelles«
- un rôle de moteur d’attention : le manager est ici un coordonnateur, un élément pivot qui va chercher à recouper les
informations qu’il reçoit "pour [leur] donner une forme",
- un rôle de visage : enfin, c’est un "visage de l’organisation" qui selon Laroche est double. Il doit faire valoir une
maîtrise de soi et de ses émotions tout en restant à l’écoute de ses subordonnés.
A travers cela, il apparaît que le manager intermédiaire peut devenir un élément clé dans la gestion de la diversité. En
effet, directement en contact avec les acteurs opérationnels c’est de lui, de ses capacités autant que de sa personnalité,
que va dépendre le bon fonctionnement de l’équipe. Ceci permet de compléter les approches précédentes de gestion de
la diversité qui donnaient une importance considérable aux individus (qu’il s’agisse de l’approche systémique, de la
psychologie sociale ou même béhavioriste).

Ensuite, Payaud (2003) redonne toute sa place au middle manager en explicitant sa participation à la formation de la
stratégie. Ainsi, son comportement peut venir influencer la gestion de la diversité puis à terme freiner les effets positifs de
l’innovation faute d’un management efficace. C’est pourquoi, les travaux de Vandangeon-Derumez et Autissier (2004)
nous paraissent également intéressant car ils permettent de mieux aborder le rôle et la place de l’encadrement
intermédiaire par l’analyse de son comportement selon les phases d’un projet de changement pour en déduire le rôle à lui
donner. Si les travaux précédents précisent les finalités de la fonction, ceux-ci apportent des éléments de réponse à la
question Quels sont les comportements de ces cadres intermédiaires ? Ainsi, les auteurs constatent que leurs
comportements peuvent évoluer au cours du projet (en fonction du stade de développement) et proposent donc d’agir
pour essayer de contrôler ou de limiter les effets néfastes de ce comportement et au contraire d’encourager la
coopération, l’implication de l’encadrement intermédiaire.

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