Page 504 - คุณค่า คุณภาพ คุณธรรม ถอดบทเรียนงานประชุมวิชาการ

A3-108-109
19th HA National Forum
การวิเคราะห์บริบท รพ. วิเคราะห์บทบาทของตัวเองได้ชัดเจน ทาให้เดินได้ถูกทาง ขับเคลื่อนคุณภาพไปได้ โดยไม่ต้องใช้คนมากมาย ส่ิงที่ได้เรียนรู้คือ เมื่อโอกาสมาถึง ผู้บริหารเห็นศักยภาพในตัวเรา อย่าปล่อยให้โอกาสผ่านไป ทาได้หรือไม่ได้ ลงมือทาและเรียนรู้ไปด้วยกัน ทสี่ า คญั การมองภาพเดยี วกนั การมองความตอ้ งการของทกุ แหลง่ ทงั้ ผบู้ รหิ าร ผรู้ บั ผลงานและบคุ ลากรของรพ.แลว้ นา มาบรู ณาการในการขบั เคลอื่ น การพัฒนาเพ่ือบรรลุเป้าหมาย
คาถามจากผู้เข้าร่วมประชุม
การแก้ไขกระแสต่อต้านการพัฒนาจากคนในองค์กร สาหรับรพ.ที่ผ่านบันไดข้ันท่ี 2 มาถึง 5 ปี ทาอย่างไร
คาตอบ
1. ใช้กลยุทธทุบหม้อข้าว แจ้งกับคนในองค์กรว่า รพ.สมัครการเยี่ยมสารวจคุณภาพข้ัน 3 ไปแล้ว แทนการขอต่ออายุการรับรองข้ันที่ 2 เพื่อสร้างความตื่นตัว
2. เร่ิมวิเคราะห์ตนเองใหม่ 5 ปีภาพรพ. เปลี่ยน ทิ้งแบบประเมินตนเองฉบับเดิม เขียนแบบประเมินตนเองใหม่ เพ่ือให้หลุดกรอบออกมา จากภาพเดิมๆ
3. ค้นหาสาเหตุว่าทาไมองค์กรถึงติดที่บันไดขั้นที่ 2 อยู่ 5 ปี พบว่าขาดการเชื่อมโยง เม่ือเก็บตัวช้ีวัดผลการดาเนินงาน แล้วไม่ได้นามา วิเคราะห์ว่าเกิดอะไรข้ึน แล้วเราปรับปรุงอะไรไป ติดตามผลการปรับปรุงแล้วเป็นอย่างไร ก็แก้ไขโดยนามาวิเคราะห์แก้ไข ติดตามผลทุก 6 เดือน ก็ จะเห็นแนวโน้มการพัฒนาที่เกิดขึ้น
นพ.พีระพงษ์ ภาวสุทธิไพศิฐ
มุมมองผู้บริหารโรงพยาบาลศูนย์ ซ่ึงเป็นโรงพยาบาลขนาดใหญ่ มีศูนย์คุณภาพเต็มเวลาดูแลเรื่องคุณภาพ มองคุณค่าศูนย์คุณภาพอย่างไร ในฐานะหัวหน้าศูนย์คุณภาพ ประธานระบบบริหารความเส่ียงและคณะกรรมการอ่ืนอีกหลายคณะ ผ่านช่วงเวลาท้ังสุขและทุกข์ มาหลายคร้ัง ย้าย ไปดารงตาแหน่งผู้อานวยการทางภาคใต้หลายโรงพยาบาล ได้แก่ รพ.เบตง (170 เตียง) รพ.ยะลา (ขนาด 470 เตียง) รพ.สุราษฏร์ธานี (ขนาด 800 เตียง) รพ.หาดใหญ่ (800 เตียง) บุคลากร 3,000 คน แพทย์ 212 คน พยาบาล 1,000 คน บริบท รพ.หาดใหญ่ รับส่งต่อมาจาก รพ. ในเขตภาคใต้ ตอนล่าง อัตราครองเตียง 140% ผู้ป่วยนอก 3,000 คน/วัน ผู้ป่วยในเสริมเตียงจนล้นตามนโยบายกระทรวงสาธารณสุขที่รับผู้ป่วยไม่มีเตียงเต็ม การ จัดการเชิงระบบ การพัฒนาคุณภาพเพียง รพ. เดียวคงไปไม่พอสาหรับระบบสุขภาพ ต้องมีการเช่ือมโยง ทั้งในวิชาชีพ ระบบงานใน รพ. และเช่ือม โยงกับระบบงานภายนอก รพ. ด้วย ระบบจึงจะยั่งยืน โดยเฉพาะ รพ. รอบนอกขนาดเล็กท่ีอัตราครองเตียงไม่มาก จึงเป็นที่น่าสนใจ ในการก้าวข้าม ออกไปนอกร้ัว รพ.
โจทย์สาคัญ คือ การที่เราทางานคุณภาพเป็นพักๆ เมื่อใกล้ Reaccreditation เป็นวงจรอยู่อย่างน้ี คาถามคือ ทาไมการพัฒนาจึงไม่ยั่งยืน และต่อเน่ือง เครื่องมือสาคัญคือ การทบทวน การประเมินตนเอง เป็นการกระตุ้นการเรียนรู้ และต้องส่งเสริมการเรียนรู้ร่วมกันเป็นสหสาขาวิชาชีพ Inter Professional Leaning และการสอบถาม Patient Experience ผู้ป่วยท่ีมานอนรพ.ว่ามีข้อแนะนารพ.อย่างไรบ้าง ซึ่งอาจจะได้ข้อเสนอแนะ เพื่อการปรับเปลี่ยนในมุมมองของผู้ใช้บริการ
คนศูนย์คุณภาพ ต้องการผู้บริหารที่มีภาวะผู้นา สามารถช่วยส่งเสริม กระตุ้น ผลักดันการพัฒนาได้ แต่ในชีวิตจริงอาจมีผู้บริหารที่ไม่เป็น ไปตามท่ีคาดหวัง เราไม่สามารถเปลี่ยนผู้บริหารได้ แต่เราจะบริหารจัดการผู้บริหารอย่างไรให้ได้ตามเป้าหมาย เช่น การช่วยกระตุ้นติดตามผลการ พัฒนาผ่านตัวชี้วัดคุณภาพ การพัฒนาในประเทศไทยข้ึนกับผู้บริหาร 60-70% ถ้าได้ผู้บริหารท่ีไม่เหมาะสม รพ.ก็ดาเนินการลาบาก ทาไมเราไม่ยืน กันได้ด้วยตัวเอง โดยทาระบบงานให้แข็งแกร่ง ระบบดี ต่อเนื่อง สามารถดาเนินงานต่อได้แม้มีการสับเปล่ียนผู้บริหาร การทางานควรใช้แนวคิด Can Do Attitude คนศูนย์คุณภาพมี Can Do Attitude หรือไม่ คุณค่า คุณภาพ คุณธรรม มันเป็นนามธรรมที่วัดยาก ต้องปลูกฝังว่าเรื่องคุณภาพเป็น เรื่องของทุกๆ คน ในองค์กร ไม่ใช่เฉพาะศูนย์คุณภาพ ทุกคนในองค์กรต้องรับผิดชอบร่วมกัน ต้ังแต่ผู้นาสูงสุดขององค์กร การจะสร้างคุณค่าให้ศูนย์ คุณภาพได้ ต้องรู้เป้าหมายว่า“ทาไมต้องมีศูนย์คุณภาพ” ศูนย์คุณภาพต้องแสดงบทบาทนักวิชาการ ตั้งแต่การวิเคราะห์นโยบายและแผน และการ ดาเนินการด้านคุณภาพที่ใช้ความรู้ ทักษะต่างๆ คนศูนย์คุณภาพต้องสร้างคุณค่าให้เกิดข้ึน
สถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล (องค์การมหาชน) 504