Page 337 - 科技與創新管理

為何避免使用長期時間線

我身為量化未來學家，職責是運用數據導向的模型來探究未來。我的觀察
是，領導團隊陷入了一種循環，持續以精確、短期的解決方案來處理長期風險，

而在這個過程中引發了混亂無序。仰賴傳統線性時間線的團隊會陷入一種循環，
他們面對看似由外在力量不斷強加到他們身上的變化，採取戰術性措施來因應。
隨著時間過去，這些需要大量內部協調與努力的戰術性措施，會耗盡組織的資
源，讓他們容易遭受破壞攻擊。

例如， 2001年我主持一場美國報業高階主管參與的會議，預測新聞事業的
未來。他們也已經設定了一個目標年份：2005年。來自科技業的破壞，正在逼近
這個產業，而科技業變化的腳步異常迅速。我已經知道造成這現象的認知偏誤（他

們想要設定以5結尾的年份）。但我沒有預期到他們如此抗拒超過四年的規畫，
對那些高階主管來說，超過四年感覺像是遙遠的未來。我擔心我們研擬出來用以
對抗未來風險、發掘未來機會的任何策略，都是戰術性質的。缺乏更長遠未來願
景的戰術性行動，可能導致對整體媒體生態系統的發展情況有較低的掌握。

為了詳細說明這一點，我向那些高階主管指出過去住在東京時，我使用的一
款日本i-Mode新手機。這款早期的智慧型手機可以連結到網際網路去購物，以及
很重要的是，配備了相機。我詢問，當行動裝置零組件價格下跌，會發生什麼情

況？難道不會產生行動內容、數位廣告與營收共享商業模式的爆炸性成長嗎？很
快地，任何人都能在網路上發布相片與影音，而且即將誕生一整個行動遊戲生態
系統。

智慧型手機落在我們2005年時間線的範疇之外。儘管它還需要一段日子才能
構成生存危機，但仍有時間建立與測試長期商業模式。出版商已習慣執行以季為
週期的策略，無法理解針對多年後的智慧型手機市場做規畫有何價值。

從那次會議之後，報紙發行量持續穩定衰退。美國出版商屢次無法制定長期
規畫，這當中本來可以針對數位時代規畫出截然不同的營收模式。整個產業的廣
告營收已從2000年的650億美元，下降到2016年的不到190億美元。2004到2018年
間，美國已有1,800家報紙收攤。出版業者進行了一系列戰術性應變措施（重新

設計網站、行動應用程式），卻從未制定出針對產業演變發展的清晰願景。類似
的故事也在其他各類產業上演，包含專業服務、有線通訊業者、儲蓄與貸款銀行，
還有製造業。

運用時間錐，別用時間線