Page 338 - 科技與創新管理

未來學家以不同的方式思考時間，而公司的策略專家可以從他們的方法中學

習。對未來的任何不確定性，無論是風險、機會或成長，我們通常會同時思考短
期與長期。要這麼做，我會運用一種可衡量確定性與能制定行動的架構，而不是
只以季或年來標記時間的流逝。這就是為何我的時間線其實根本不是線形，而是
錐形。

針對每一項前瞻計畫，我會建立一個錐型，
裡面包含四種類別：（1）戰術、（2）策略、（3）願景、（4）系統層次的演變。

首先，我會使用已有資料或證據佐證、極有可能發生的事件，來定義錐形的
邊緣。時間的長度，隨各專案、組織與產業而異，但12到14個月通常是不錯的起
點。我們能辨認趨勢與確認可能發生的事件（包括公司內外的事件），因此可以
做到的這種類型規畫屬於戰術性質，相應的行動可能包含重新設計產品，或是找

出與鎖定新的顧客區隔等。

戰術性的決策，必須符合組織策略。在錐形的這個階段，我們對結果稍微比
較不確定，因為我們探索的是未來的24個月到5年。這個領域是策略長與他們的

團隊最熟悉的：我們正在描述傳統策略與組織將要發展的方向。我們的行動包含
決定優先順序、分配資源，以及做出任何必要的人事變動。

許多組織一直在策略與戰術之間來回進行，卡在這個流程當中。雖然這個過

程或許感覺很像在認真規畫未來，卻會導致不停追趕的無盡循環：想要趕上競爭
者、新進入者，以及外在的破壞來源。

正因如此，你在持續重新校準組織的未來願景時，必須願意接受更多不確定

性。公司的願景不可能囊括所有細節，因為仍有許多未知數。領導人可以清楚描
繪未來10到15年的高遠願景，同時在面臨新科技趨勢、全球事件、社會變遷與經
濟轉變時，願意反覆擬定策略與戰術類別的規畫。在願景類別，我們制定行動時
所依據的是：高階領導人進行研究的方式、會在何處投資、如何培養將來所需的

勞動力。

但組織願景也必須符合最後一項類別：在更遙遠的未來可能會發生的系統層
次破壞。如果高階領導人並不很明確知道，所屬產業應如何演變發展，以迎接像

是新科技、市場力量、法規之類的挑戰，那麼將會由其他人主宰你們的未來。由
於無法計算這類事件發生的可能性，時間錐的尾端會非常寬廣。因此，所採取的
行動，應該是要描述你希望組織與產業未來會發展的方向。