Page 340 - 科技與創新管理

對遙遠未來可能的樣貌有了概念之後，領導人可以同時處理整個錐形。未來

會需要新的法規，來管理駕駛速度與道路。在為mini-G設計新的入口與道路方
面，城市規畫人員與建築師之間彼此協作會很有成效。

像CVS與華格林（Walgreens）這類藥局，可能是mini-G的早期購買者；隨著

科技進展，將處方藥物恆溫運送到府的服務，最後可能演變成使用mini-G來採集
血液，或是其他用來診斷的樣本。高爾夫球車製造商的領導人在決定錐形尾端
時，要決定如何形成生態系統，同時也為組織的未來發展設想願景。

高階主管在設定錐形前端時，會把mini-G納入他們的策略。這項行動會需要
更深入的工作與更多時間：設定與重新校準預算、重新組織各個事業單位、聘雇
新人、尋找合作伙伴等。他們會在這些行動中加入彈性，隨著接下來三到五年逐
漸發生一些事件而做出新抉擇。雖然上述的mini-G未來可能仍非常遙遠，但這讓

公司能在今日進行戰術性研究，主題包括與高爾夫球車相關的宏觀因素和新興科
技趨勢，此外，像是最後一哩物流與物件識別（object recognition）等組成這個生
態系統的各個要素，如果有公司、新創公司與研發實驗室最近正在開發這些技
術，也該全面調查。一年之後，這家高爾夫球車製造商會組成一支由員工與專家

組成的跨職能團隊、進行內部能力審查、舉辦學習活動與工作坊、評估目前與潛
在的供應商、跟上源自不尋常之處的新進展。員工與團隊從採取戰術行動中學習
到的經驗，可作為策略的參考，而這會持續塑造公司願景，讓公司得以引領高爾
夫球車產業走向未來。

全世界有數十個組織在面臨極度不確定性時，會運用時間錐。他們的領導人
正以指數方式思考，並持續採取漸進的行動，因此他們能塑造自己的未來。這也
許違反你的生物天性，但請給你自己和你團隊同時進行短期與長期思考的機會。

抗拒衝動，避免挑選以0或5結尾的年份來啟動策略規畫流程。如此你必然會發
現，你的組織在經歷不斷破壞後，變得更有復原力。