Page 27 - 課程協作與實踐_第五輯
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題規劃改由外聘之規劃委員主責，透過議題小組會議，規劃
委員召集各系統代表、地方政府及學校參與研訂，其中的各
系統代表常是被指派出席的業務同仁。從這前後兩階段的制
度設計來看，各系統在協作議題規劃的參與度與主導力上，
有其不同。在前一階段，協作議題偏於系統內，故由各系統
自行籌劃，至於需進行跨系統協作之議題，或因繁忙，或限
於「本位思考」，各系統鮮有提出者。到了第二階段，因應
前一階段遭遇之困難，改由協作中心外聘之規劃委員帶領議
題之研擬，各系統退居為諮詢意見提供者。惟當各系統主管
與協作中心提出之規劃有不同看法時，容易衍伸「協作議題
是誰的?」之主導權問題。從實作中發現問題，進行因應調
整，是所有制度演化的必經歷程。總結前二階段之作法，可
知各系統要投入協作，需要參與議題的研發，當行動者對推
動事務有了擁有感，才能產生實踐的動力。只是希望業務單
位在議題規劃上有較多的涉入時，又將面臨前所提到的忙碌
與本位的限制因素。故在新型態的協作機制中，讓熟稔政策
業務的專業文官進入議題規劃者行列，其職級位居中高階，
具有推動變革的熱情與智慧，期能藉此人員之安排解決協作
議題主導權的疑義。只是這樣的運作，在各業務單位工作未
減的繁忙壓力下，議題設定由業務單位提出仍是一項需要突
破的挑戰。
二、協作治理分階段的處理
協作治理要能體現，需要建立跨部門或跨組織的治理結
構，從合作過程中，彼此交換資訊、分享資源、提升能力、
聯合行動，以達成共同之目標。在過去，以協作中心作為國
第一篇 協作機制運作篇
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