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vos de estos sistemas), y por otro a aprovechar su creatividad, capacidades y conocimientos para resolver problemas y conseguir mejoras (Prado, Fernández y García. 2004). Si además estas mejoras conducen a ahorros, éstos han de cuantificarse.
Establecimiento de retribuciones
Existen fundamentalmente dos posiciones sobre las posibles recompensas por
la participación y la consecución de mejoras:
•
•
3.
Las retribuciones económicas para aquellas propuestas de mejoras que tie- nen posibilidades reales de implantación. Se remunera, normalmente, con cantidades fijas o bien porcentajes de los ahorros obtenidos, si se pueden cuantificar. Aunque ésta ha sido la visión tradicional de recompensa, el nuevo marco competitivo de relaciones internas de la empresa promueve una visión no tan “financiera” de la sugerencia, entendiéndose más como parte del trabajo cotidiano de cada empleado para la mejora de su entorno de trabajo y de los procesos que desarrolla en él.
Las retribuciones no económicas o en especie realizadas a posteriori se reflejan en aspectos como el reconocimiento público de los méritos, la par- ticipación directa en la difusión de los resultados, la presentación de los mismos a la alta dirección, la participación en congresos y seminarios, las visitas a otras empresas, ciertos regalos, comidas, viajes, etc.
La gestión de las sugerencias de los empleados
Las organizaciones no pueden sobrevivir en el duro contexto actual con un per- sonal pasivo, que espere de la dirección todas las respuestas detalladas que necesita. En la actualidad, las organizaciones requieren un flujo constante de ideas y soluciones provenientes de quienes están más cercanos a los procesos y a los clientes.
Con el fin de mantener una organización receptiva y adaptable a los cambios, es necesario desarrollar e incentivar una cultura que obtenga de forma activa los aportes y recomendaciones de los miembros del personal en todos los ámbitos (Kaufman. 2004).