Page 43 - Qiezel - Starten met leidinggeven

Het gedrag van Timo in het voorbeeld kan een gevolg zijn van een gebrek aan aandacht. Misschien heeft leidinggevende Max in zijn eerste drie maanden nog nooit echt met Timo gesproken of hem niet de persoonlijke aandacht gegeven waar Timo juist zoveel behoefte aan heeft. De plannen van Max kunnen nog zo goed zijn, maar Timo ervaart een gebrek aan aandacht en merkt dat hij meer tijd en aandacht van Max krijgt als hij maximale weerstand biedt. Als leider is het belangrijk om je medewerkers oprechte aandacht te geven. Zodra je aan iemand vraagt ‘hoe gaat het’ en halver- wege het antwoord op je telefoon kijkt of afgeleid bent, krijgen mensen geen oprechte aandacht
Er is een groot verschil tussen een interpersoonlijk intakegesprek en een functiebeschrijvend gesprek aan het begin van je nieuwe baan.
Een functiebeschrijvend gesprek vindt vaak wat later plaats, nadat jij ongeveer drie maanden in je nieuwe rol aan het werk bent. Je hebt de tijd genomen om te kijken hoe de hazen lopen en het is tijd dat je aangeeft wat jij als leidinggevende op het gebied van werk van iemand verwacht.
Een interpersoonlijk intakegesprek staat los van het functioneren of de werkinhoud, behalve dan dat jij en je medewerkers door het werk aan elkaar zijn verbonden. In een interpersoonlijk intakegesprek gaat het om het bouwen aan jullie relatie. Vraag hierin wat iemand als persoon belangrijk vindt, hoe zijn familie eruit ziet, wat zijn passie en hobby’s zijn.
Het voeren van een intakegesprek met jouw medewerkers is een mooie manier om te starten met het geven van aandacht. Een mooie ‘ingang’ naar echte aandacht is: vraag jouw medewerkers naar hun grootste succesbeleving. In hun antwoorden hoor je elementen terug die voor jouw mede- werkers van fundamenteel belang zijn: hun waarden. In hun grootste succesbeleving komen deze allemaal samen. Je ziet je medewerkers dan ook stralen wanneer ze hierover vertellen.
Stephan, uitvoerder netbeheer: “Mijn grootste succesbeleving was de grote stroomstoring in Haaksbergen. Waarom, vraag je? Het was fantastisch, toen deden we écht waar wij elektromonteurs allemaal voor op aarde zijn. Iedereen, storingsdienst of niet, stond voor elkaar klaar. Ik had mijn mannen op twee plekken aan het werk gezet en kon er volledig op vertrouwen dat ze hun werk op een juiste en veilige manier uitvoerden. Iedereen dacht zonder te klagen mee om de klanten zo snel mogelijk weer spanning te geven. Dat gaf echt energie! Uiteindelijk hadden alle klanten weer spanning en hebben we als team een prestatie neergezet.”
43