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Cuando trabajemos
con culturas de
alta contextualización, podemos utilizar puentes culturales, de forma que se incremente nuestra capacidad de “leer el ambiente”
relativamente joven, de una grandísima extensión y don- de sus habitantes tienen historias y orígenes dispares. Los americanos aprendieron rápidamente que si querían transmitir un mensaje habrían de simplificarlo al máximo, repetirlo y además ponerlo por escrito.
Ahora bien, podríamos pensar que los mayores malenten- didos se producen cuando hay grandes distancias contextua- les, algo que no es cierto. Los mayores malentendidos ocu- rren entre culturas altamente contextualizadas, si estas no comparten las mismas, o similares, raíces. Son culturas que, aun cuando ambas son capaces de “percibir el ambiente”, perciben ambientes diferentes.
De todo esto, podemos deducir que los equipos globales necesitan de procesos poco contextualizados. Las organi- zaciones globales han de invertir más esfuerzo y tiempo en pensar cómo van a implementar los procesos para que sean entendidos por todos.
Ahora bien –y como buena norteamericana procedente de un entorno poco contextualizado–, me siento en la obligación de hacer un resumen de lo expuesto: Los equipos globales necesitan procesos poco contextualizados, pero si hablamos de vuestras organizaciones y nos referimos a un cliente o proveedor, necesitamos de otras estrategias.
Cuando trabajemos con culturas poco contextualizadas, tenemos que ser todo lo claros que podamos; siempre por escrito y cuanto más específico, mejor. En cambio, cuando trabajemos con culturas de alta contextualización, podemos utilizar puentes culturales, de manera que se incremente nuestra capacidad de “leer el ambiente”.
El año pasado en Japón, tras una presentación de 20 mi- nutos a un grupo de 30 japoneses, consulté si alguien tenía alguna pregunta. Nadie levantó la mano, así que me senté.
En Francia se da menos feedback
positivo, mientras que la crítica es mucho más frecuente y dura
El colega japonés que me acompañaba me dijo que pensa- ba que sí había interés. Se levantó y les dijo que si alguien tenía alguna pregunta para la profesora Meyer. Tampoco na- die levantó la mano, pero en vez de sentarse, se mantuvo de pie dejando pasar unos momentos y mirando atentamente al grupo. Luego extendió la mano hacia uno de los presentes, preguntándole si deseaba realizar una consulta, la cual hizo y además fue muy pertinente.
Tras la conferencia, le pregunté cómo sabía que había per- sonas que deseaban formular preguntas, aunque no levan- tasen la mano. Su respuesta me dejó perpleja: “¡Se veía por cómo les brillaban los ojos!”. La verdad es que viniendo de Minnesota me resulta muy difícil descubrir ese brillo en los ojos de los japoneses. Luego me lo clarificó y me explicó que en Japón no se mira directamente a los ojos tanto como en Estados Unidos. “Cuando solicitaste preguntas a los presen- tes, la mayoría evitaba el contacto visual directo, salvo aque- llos que querían hacer una pregunta. Si observamos el grupo, había varios que te miraban directamente con ojos brillantes”,
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